2010/04/10

インターナルマーケティングの実践

2010年4月9日(金)付の日経新聞朝刊に、経済教室「日本企業のマーケティング向上策」という記事がありました。

記事の投稿者は、マーケティングを専門とする早稲田大学・木村達也教授。内容はマーケティングというよりも、企業活動における部門間コラボレーションの必要性について書かれてる印象でしたが、これは今の自分の仕事に必要な部分であり、自分の頭の整理のためもあり、以下にまとめておきます。



■記事での問題提起

記事の冒頭で、次のような課題提起がされています。「市場のグローバル化が進む中で、日本の企業が『技術で勝ってビジネスで負ける』というパターンが目立つ」。例として、ガラパゴス化といわれ独自の技術的成長を遂げた携帯電話機を挙げています。

(注)個人的に、携帯のガラパゴス化の要因は、日本の携帯メーカーや通信会社のビジネスモデル以外に、SIMロックや割り当てられている周波数などいわゆる国の規制も問題だと思っています。ただ今回の主題とは異なりますので、経済教室で取り上げられている問題提起に沿い、「企業」に限定して話を進めます。



■「技術で勝ってビジネスで負ける」要因

なぜ、「技術で勝ってビジネスで負ける」のか。その理由として、以下の状況が指摘されています。
・ 多くの企業がいつの間にか部門間や部門内に高い壁をつくり、目の前にある自分たちの小さな庭しか見ようとしなくなった
・ 意思疎通はメールでのやり取りで済まされ、結局部分最適と責任回避の姿勢に陥った



■本来目指すべき姿

記事では例として、サムソンやグーグルが取り上げられています。例えばサムソンでは、製品企画段階から技術者とマーケッター、そしてデザイナーが意見交換しながらプロジェクトを進めることを得意としている点を挙げています。

この「うまくいっている」企業と「そうではない」企業をもう少し詳しく見ていくと、「うまくいっている」企業はコラボレーションから市場開発力への関係性が強い、と主張されています。ここで言うコラボレーションとは、社内における社員同士や部門間の連携、マーケティング部門の活性度を表し、例えば次のような状態です。
・ 社内で自由闊達な議論ができている
・ 新しい発想やアプローチを取り入れる空気がある
・ 部門横断的にプロジェクトを進める仕組みがある
・ 製品企画などを主導するマーケティング部門が他部署と円滑に調整を行っている



■インターナルマーケティング

ここまでの話を一旦整理しておきます。
・ 日本の企業が『技術で勝ってビジネスで負ける』というパターンが目立つ
・ 要因として、部門間に高い壁をつくり、目の前にある自分たちのことしか見ていない
・ 本来目指すべきは、企業内のコラボレーションから市場開発力につなげること

コラボレーションをいかに実現するかが記事のキーワードでもある、「インターナルマーケティング」の実践なのです。インターナルマーケティングとは、一般顧客ではなく社員対象に働きかけるマーケティングのこと。インターナルマーケティングでの顧客は社員であり、対象とする商品は仕事そのものです。
(記事では、「組織がその目標を中長期的に達成することを目的として実施する、内部組織の協働のための一連のプロセスあるいはコミュニケーション」と定義されている)

インターナルマーケティングの前提となるのは、企業が自社のサービスを顧客に売るにはまず商品やサービス自体の意義や価値などを従業員が理解する必要性がある、という考え方です。従って、アプローチの目的は、社員に仕事を喜んで買ってもらい、買い続けてもらう点にあります。その結果、付加価値に優れた製品やサービスが市場に提供され、最終顧客の満足を獲得することができると、記事では書かれています。



■インターナルマーケティングの実践

最後に、、インターナルマーケティングの実践例として、グーグルの例と、経営者がすべきことを記載しておきます。

○グーグルの例
・ 自由な発想を大切にして仕事をおもしろがり、製品やサービスで利用者との高い親和性の実現を追求している
・ フラット(上下関係のなさ)、リスペクト(相互尊重)、フェア(公平)という価値観が徹底されている
・ 彼らのオフィスには間仕切りは一切なく、どこでも自由に意見が交わされる
・ 優れたアイデアはみんなから称賛され、尊重されるので、社員は知恵を振り絞って働く

○経営者がすべきこと
・ 理念やブランドの意味を簡潔に示し、それを社員全員に徹底させる
・ 仕事をプロジェクトに分け、顧客の経験にかかわる複数の部門から人を集めてチームをつくる
・ 顧客満足など日々の仕事の成果自体が報酬となるような仕組みをつくる
・ 現場に多くのリーダーを育て、そのもとで自由に直接的な意見交換ができるような環境をつくる
・ トップは現場だけに任せるのではなく、現場に行ってその場で顧客や社員と対峙することで、どのような支援ができるか真剣に考える


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