#イノベーションのジレンマ #破壊的イノベーション #経営戦略
成功している企業ほど、次の大きな変化への対応が難しくなることがあります。では、なぜ優れた経営をしている企業が、新しい市場や技術を前にして後れを取ってしまうのでしょうか？
クレイトン･クリステンセンの名著『イノベーションのジレンマ 増補改訂版』は、この一見すると矛盾した現象と背後のメカニズムを明らかにした本です。
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今回は、優良企業が破壊的イノベーションに敗れる理由と、それを自ら起こす難しさを考察します。
『イノベーションのジレンマ』が描いた優良企業の失敗
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本書でまず押さえておきたいのは、持続的イノベーションと破壊的イノベーションの違いです。
持続的イノベーションと破壊的イノベーション
持続的イノベーションは、主要顧客が重視してきた性能をさらに高めていくものです。性能を上げ、品質を高め、顧客ニーズに応えていきます。
一方の破壊的イノベーションは、登場した時点では主流市場の評価軸で見劣りする場合があります。性能が低く、対象市場も小さく、利益率も低い一方、低価格、シンプル、小型、使いやすいといった別の価値によって、これまで十分に顧客として扱われてこなかった人や用途に受け入れられます。
やがて技術が進歩すると、当初は主流市場では足りなかった性能が十分な水準に届きます。そこで新規参入企業が上位市場へ進み、既存企業の顧客を奪い始めます。
厄介なのは、既存企業が新しい技術を知らなかったとは限らないことです。本書のディスク･ドライブ業界では、破壊的技術が既存企業の中で開発される例さえ出てきます。
つまり、技術の存在は見えていても、主要顧客に訊けば評価されず、市場も小さく、利益率も低い。既存事業に比べて投資の優先順位が下がるのは自然です。
経営者は、顧客の声を聞き、収益性の高い案件を選び、成長が見込める市場へ資源を配分します。優れた経営として求められてきた行動が、破壊的イノベーションへの対応を遅らせます。
既存事業が成功するほど、破壊的イノベーションへの対応が難しくなる
本書で印象に残ったのが、「顧客の意見に耳を傾けよ」というビジネスの常識への問題提起です。
顧客の声を丁寧に聞けば、既存顧客が求める性能や品質を高める方向が見えてきます。持続的イノベーションには有効です。しかし、それを続けるほど、現在の顧客が評価していない技術や、小さすぎる市場は後回しになります。
ここで私自身のマーケティング観にも修正が入りました。私はこれまで「答えはお客さんの中にある」と考えてきました。大事なのは、「誰の、何を知るのか」です。
既存顧客に限らず、まだ顧客ではない未顧客も対象にします。商品に欲しい機能を訊くだけで終わらず、どんな状況で何を片づけようとしているのか、今は何で代替しているのか、どこで妥協しているのかまで観察し、訊きます。
顧客が「こういう商品が欲しい」と言語化した要望だけを追えば、現在の市場の延長線上に答えを探すことになります。ジョブや状況まで掘ると、今の製品カテゴリーでは十分に満たされていない需要や、そもそも市場の外にいる人が見えてきます。
もう一つ重要なのが、組織の能力です。
クリステンセンは、組織の能力を「資源」「プロセス」「価値基準」の 3 つで捉えます。人材、資金、技術、ブランドなどの資源が豊富でも、それだけで新しい事業に対応できるとは限りません。
商品開発、予算作成、意思決定、資源配分といった仕事の進め方がプロセスです。どの案件を優先し、どの利益率なら魅力的と判断し、どの顧客を重視するかを決めるのが価値基準です。
既存事業で成果を出してきた企業ほど、プロセスと価値基準が洗練されています。大きな案件を選び、高い利益率を求め、重要顧客を優先する。その完成度の高さが、小さく不確かな破壊的事業とは噛み合わなくなります。
大手優良企業が自ら破壊的イノベーションを生む方法
では、成功してきた大手企業は何もできないのでしょうか？ 本書では、破壊的イノベーションを自ら起こすための考え方も提示されています。
ポイントは、破壊的イノベーションを伴う事業に合った環境を用意することです。
- 小さな市場や小さな勝利でも意味を持つ規模の組織に任せる
- 既存事業とは異なる利益率やコスト構造を許容する
- 主流市場の顧客に無理に売ろうとせず、その技術を評価する新しい顧客や用途を探す
- 最初から市場を正確に予測しようとせず、小さく試しながら学ぶ
- 本体の人材･資金･技術などの資源は活用しつつ、新事業には合ったプロセスと価値基準を持たせる
本書が強調するのが、独立性の高い小さな組織です。
大企業にとって数億円規模の市場は、全社の成長を支えるには小さすぎるかもしれません。しかし、数十人の新しい組織なら、大きな機会になり得ます。市場の大きさと組織の大きさを合わせるわけです。
さらに、新市場では最初から正しい答えが分からないことを前提にします。調査で確実な市場規模を算出してから大きく投資していては、機会を逃す場合があります。少額で試し、失敗したら修正し、用途や顧客を探りながら市場をつくっていきます。
クリステンセンの処方箋は一貫しています。破壊的技術を伴う破壊的イノベーションに合う仕事の進め方や評価基準を持てる場所を用意し、既存事業とは異なる条件で育てていくというものです。
その方法を実行し続ける難しさ
これは理屈としては理解できるんです。しかし、実際にやろうとすると難易度は一気に上がります。
破壊的技術を取り入れた新規事業を別組織に置けば、本体の利益率や案件規模の基準から距離を取れます。一方で、本体から離れすぎると、資金、人材、技術、顧客基盤、ブランドといった大企業の資源を使いにくくなります。
新事業が成長して既存事業の顧客を奪い始めれば、さらに難しくなります。新事業を守れば既存事業の売上を削る可能性があり、既存事業を優先すれば新事業の成長を止めかねません。
本書の理論に比較的きれいに当てはまる成功例としては、HP のレーザープリンターに対するインクジェット、IBM の大型コンピューターに対する PC などがよく挙げられます。いずれも既存事業から一定の距離を置いた組織で新しい事業が生まれました。
ただ、国内外を広く見ても、同じ条件にきれいに当てはまる成功例はほとんどありません。原因も処方箋も分かっているのに、実践できる企業がごく限られているところに、「イノベーションのジレンマ」の厳しさがあります。
独立組織をつくった後も難しさは続きます。どこまで本体から切り離し、どの資源を共有し、成長後にどのような関係にするのかを何度も判断する必要があります。
経営者が一度決断すれば解決する問題でもありません。既存事業が大きな利益を生み続けている間も、新事業の異なる論理を守り続けられるかが問われます。
盛者必衰の理として読む『イノベーションのジレンマ』
ここまで読むと、「イノベーションのジレンマ」に対する見方が変わります。
本書には、大企業が破壊的イノベーションを自ら起こすための方法論があります。それでも実行は難しく、成功例もわずかに限られます。
考えてみれば、そもそも企業は永遠には続きません。既存事業で成功した企業ほど、その成功を再現する仕組みを極限まで磨きます。顧客との関係、資源配分、業務プロセス、利益率の基準まで、現在の事業に適した形になっていきます。
環境が変化すれば、その強みが次の時代には合わなくなります。新しいプレーヤーは、既存企業にとって小さすぎる市場や低すぎる利益率から入り、やがて主流市場へ近づいてきます。
そう考えると、破壊的イノベーションは資本主義における新陳代謝だと捉えられます。成功企業がいつまでも自己変革を続けるより、新しい企業が現れ、顧客･人材･資本が移り、次の時代の事業が育っていく方が自然なのかもしれません。
『平家物語』の冒頭にある「諸行無常、盛者必衰の理」という言葉が浮かびます。
優良企業は、成功を再現する仕組みを磨き上げるほど、次の時代に必要な異質な新しい事業を育てにくくなります。
『イノベーションのジレンマ』は、企業の盛者必衰がなぜ起こるのかを、顧客との関係、資源配分、業務プロセス、価値基準といった企業経営の仕組みから説明した本としても読めました。
まとめ
- 持続的イノベーションは既存顧客が重視する性能を高め、破壊的イノベーションは別の価値を評価する新しい顧客や用途から広がっていく
- 既存事業が成功するほど、顧客、資源配分、業務プロセス、価値基準が現在の事業に最適化され、破壊的イノベーションへの対応が難しくなる。これがイノベーションのジレンマ
- 大手優良企業が自ら破壊的イノベーションを生むには、小規模で独立性の高い組織、異なるコスト構造、小さく試して学べる環境が必要になる
- クリステンセンの処方箋は理論として明確でも、既存事業から新事業を守りながら本体の資源も活かし続ける実践は相当難しく、成功例は限られる
- 『イノベーションのジレンマ』は、優良企業が成功するほど次の時代への適応が難しくなる「盛者必衰の理」を、企業経営のメカニズムから説明した本として読める
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