#マーケティング #戦略 #クリティカルコア
なぜある戦略は、競合に簡単には真似されず、長く強さを保てるのでしょうか。
その裏には、戦略の本質を突くクリティカルコアと、常識の盲点を突く仕掛けが隠されています。
大型スーパー ｢A-Z｣
出典: A-Z
出典: 日経ビジネス
大型スーパーの ｢A-Z (エーゼット) あくね｣ 。
鹿児島県阿久根市という、人口約 1 万 7500 人、高齢化率 4 割超のこの街に、全国から小売関係者が視察に訪れるお店です。
圧倒的な品揃え
売場面積は 2 万㎡。横 200m × 縦 100m ほどの巨大な売り場を 24 時間営業で運営する A-Z あくねですが、驚くべきは、その品揃えです。
A-Z が扱う商品は 40 万点以上です。一般的なスーパーの品揃えが 1 万点程度とされるので、その規模は文字通り桁違いです。
A-Z あくねは日常使いの店なので、生鮮品や総菜を含めた食品類が充実しています。それに加えて、日用品、化粧品、医薬品、雑貨、衣料品、家電、玩具、書籍、アウトドア用品、釣り具、DIY グッズ、園芸用品、生花、楽器、カー用品、自動車、仏壇、鍾乳石、ともはや何でもある感じです。
これらの商品は売れ筋だから置いているわけではありません。｢希望する人が 1 人でもいるならまず置いてみる｣ という方針で、来店客の声を聞くたびに商品が増えていった結果です。開業当初 23 万点だった品揃えが、今では 40 万点を超えています。
ユニークな店舗運営
A-Z を展開するのはマキオという会社です。A-Z は鹿児島県内に 3 店舗があります。A-Z あくね、A-Z かわなべ、A-Z はやとです。
注目したいのは、A-Z の巨大な店舗には、仕入れを統括する部署が存在しないことです。
A-Z は、取扱商品をカテゴリーに応じて 36 ~ 38 程度の部門 (売り場) に分けて管理しています (参考情報) 。
それぞれに部門長がいて、販売の管理だけでなく、業者の選定、商品ラインアップや価格、数量、割引販売の販促計画に至るまで決定権を持ちます。
部門長は一部の売り場の担当者でありながら、それぞれが商店主のような役割を担います。A-Z は 3 店舗なので、全体を 120 弱の商店の集合体と捉えることもできます。
各部門や各店舗には、売上や収益の数値目標をあえて設定していないのも特徴的です。
A-Z 全体では ｢来店客数｣ や ｢買い上げ点数｣ などを確認しているものの、全体として黒字であれば問題はないというスタンスです。数字は、現場の活気や地域のお客さんの変化に気づくためのシグナルとして捉えています。
では、スーパーマーケット ｢A-Z｣ の事例から学べることを掘り下げていきましょう。
この事例は、戦略の観点で学びが得られます。
戦略とストーリー
戦略とは
戦略とは、目的を達成するための ｢やること｣ と ｢やらないこと｣ の決めごとです。
もう少しだけビジネス的な表現にするなら、戦略とは目的達成のリソース配分の方針です。リソースとは人･物･金です。個人でも同じで、何に時間やエネルギーを使うかです。
目的達成への ｢やること｣ と ｢やらないこと｣ において、戦略の肝は後者の ｢やらないこと｣ にあります。何をやらないかが明確だからこそ、残ったやることにリソースを注力できるわけです。この意味において、戦略をつくるのは ｢やらないこと｣ を明確にするためと言ってもいいくらいです。
戦略としてやることを ｢あれもこれも｣ と考えうる全てのことに手を出すのは、戦略的ではありません。戦略の要諦は意思を持って何を捨てるかだからです。
戦略では ｢あれもこれも｣ ではなく、｢あれかこれか｣ という A or B です。算数で表現すれば足し算でやることを積み上げるのではなく、引き算の発想をします。
A-Z の戦略
A-Z が目指しているのは、地域住民のあらゆる生活ニーズに応え、暮らしのインフラとなることです。
この目的を達成するために、A-Z が徹底している ｢やらないこと｣ があります。
それは、品揃えや現場運営を、効率性や短期的な利益だけで最適化しないことです。売れ筋商品だけに絞り、在庫回転率を高めることを最優先にはしていません。
一般的なチェーンストアでは、本部が主導して全店の品揃えや価格を標準化し、仕入れを集約する方法が取られます。一方の A-Z は仕入れ部署を置かず、現場の部門長に大きな裁量を持たせています。各部門や店舗に売上や収益の数値目標を置かないことも、その考え方につながっています。
一見すると、40 万点以上の商品を扱う A-Z は ｢あれもこれも｣ と足し算の発想で事業を行っているように見えます。
しかし、その根底には引き算の思想があります。本部による一律の標準化や短期の数値目標による管理を抑え、その分、現場でのお客さんとの対話や品揃えの充実に力を振り向けているのです。
これは ｢効率か、地域密着か｣ という問いに対して、地域密着を優先した戦略的な選択と捉えられます。｢やらないこと｣ を明確にすることによって、人･物･金というリソースを ｢地域のニーズを徹底的に満たす｣ という方向に集中させているのです。
クリティカルコア
良い戦略にはストーリー性が色濃く出ます。その中心にあるのは ｢クリティカルコア｣ です。
クリティカルコアは、戦略のストーリーを他にはないユニークなものにします。
クリティカルコアは "賢者の盲点" を突きます。というのは、クリティカルコアは、｢一見すると非合理、全体では合理｣ だからです。
なぜそれをやるのかが外部の人にはわからないクリティカルコアが、戦略ストーリー全体ではカギを握ります。
クリティカルコアがあるから戦略ストーリーは成立し、競合他社はマネしにくくなります。あるいは、そもそも優位性に気づかなかったり、知っていても非合理に見えるので意図的に避けたりします。
クリティカルコアは差異化の源泉です。クリティカルコアによって他から簡単にはマネされにくくなり、中長期で持続可能な戦略につながります。
A-Z のクリティカルコア
A-Z の戦略とやっていることは、他社から見れば非合理に映るかもしれません。しかし、その中に戦略全体を支えるクリティカルコアが存在します。
その最たるものが ｢仕入れ部署の不在｣ と ｢各部門や店舗に数値目標を置かない運営｣ です。
超が付くほど巨大な店舗を運営しながら、仕入れの専門部署を持たず、現場の各部門長に大きな裁量を委ねる。さらに、各部門や店舗には売上や収益の数値目標を設けない。
効率化と管理体制を重視する同業他社から見れば、非効率でリスクの高い経営手法に映るでしょう。一般論としては、仕入れの集約によるスケールメリットを出しにくくなり、在庫管理も複雑になりやすいからです。
本社機能を集約し、店舗はオペレーションに専念することによって、仕入れコストの削減、商品･サービスの標準化、経営効率の向上を目指すチェーンストアの考え方から見れば、A-Z のやり方はかなり異質です。
しかし、一見非合理な仕組みこそが、A-Z 全体の合理性を生み出しています。
仕入れ部署を置かず現場に権限を委ねることにより、お客さんの声をダイレクトに反映した、地域に深く根ざした売り場をつくれます。また、数値目標を置かないことによって、短期的な数字だけに引っ張られず、地域のニーズに応える判断をしやすくなります。
現場のそれぞれの判断が売り場に個性と動きを生み、いつ来ても新しい発見があるような買い物体験につながっています。
A-Z の姿勢である ｢1 人でもその商品が欲しいと言えば、まずお店に置いてみる｣ というのも、単品での採算性だけを考えれば非効率です。しかし、それによって来店客も A-Z のお店の共同の作り手のようになり、A-Z への愛着を生むという全体最適につながります。
仕入れ部署を置かないことや数値目標を設けない運営は、A-Z の理念と深く結びついています。
競合他社が表面的にその仕組みだけを真似しても、同じように機能するとは限りません。効率化を重視する一般的な小売業にとっては採用しにくく、仕組みを理解しても ｢そこまで非効率なことはできない｣ と避ける可能性があります。
だからこそ、A-Z は簡単には真似されにくい持続的な優位性を築いているのです。
戦略をストーリーにする
戦略が ｢全体を通してひとつの物語になっているか｣ という視点も大事です。総論の正しさと各論の難しさをつなぐのが戦略だからです。
ストーリー化された戦略では、まず総論の意義が明確に語られ、次にその意義を実現するための具体的な各論が丁寧に描かれます。
ストーリー性のある戦略は、単なる施策の羅列に終わらず、具体的な課題の背景や問題解決の道筋を全体として示すことで、関係者に納得感と共感をもたらします。関係者が戦略の背景と目的を深く理解し、協力しやすくなります。
課題の羅列は戦略ではないという観点も戦略をストーリーにする際に欠かせません。ただ課題を箇条書きで並べただけでは、戦略の意味合いや優先順位が見えづらく、リソースを注力しての実行が難しいものになってしまうからです。
戦略をストーリーにするには、個々の課題の優先順位やその因果関係を明確にし、どういったプロセスと時間軸で目的を達成するかを物語として語れることが重要です。
やることを ｢あれもこれも｣ ではなく、全体を統合し、事業戦略の方向性と価値が伝わる一貫した物語にすることで、戦略が初めて効果を発揮するのです。
A-Z の戦略ストーリー
A-Z の戦略で興味深いのは、個別の施策が点の集合ではなく、ひとつの大きなストーリーとして、すべてが線で結ばれていることです。
A-Z は品揃え、効率化、デジタル化などの課題をただ並べるのではなく、すべてを ｢地域のため｣ という一本の軸に沿って捉えています。
A-Z の戦略ストーリーの "総論" は、創業者である故･牧尾英二氏の ｢小売店として日々の生活のお手伝いができないか｣ という思いです。この思いが、地域の暮らしを支えるインフラとしての店づくりにつながっています。
そして、この総論を実現するための "各論" として、｢40 万点以上の圧倒的な品揃え｣ や ｢現場への権限委譲｣ 、｢災害時にも営業を続ける 24 時間･年中無休｣ といった施策が存在します。
これらは、バラバラな課題への対症療法ではありません。すべてが ｢地域のインフラになる｣ というひとつの物語の中で関連しあって結びついています。
例えば、各部門や店舗に数値目標を置かないからこそ、現場は短期的な採算だけでは判断せず、売れ行きが限られる商品でも地域から要望があれば導入できます。その積み重ねが圧倒的な品揃えをつくり、地域の幅広いニーズに応える店へとつながっています。
このように、A-Z の戦略は、｢なぜ自分たちはこれをやるのか｣ という問いに対し、創業者から従業員、取引先、そして顧客に至るまで、関係者が理解しやすい一貫した物語として語ることができます。
一つひとつの施策が総論とつながっているからこそ、組織内でも各論の意味を説明しやすくなり、非常識にも見える戦略を実行する土台になります。
方針、対処すべき課題や施策をただ並列に並べるのではなく、すべてを自分たちの物語に引きつけて意味合いを再定義する。創業者亡き後も ｢A-Z は未完。完成することはない。｣ という言葉を胸に、A-Z は地域とともに変化し続けています。
まとめ
鹿児島にある大型スーパーの ｢A-Z｣ の事例を取り上げ、学べることを見てきました。
学びのポイントをまとめておきます。
- 戦略とは、目的達成のための ｢やること｣ と ｢やらないこと｣ の決めごと。リソース (人, 物, 金) を配分する方針となるもの
- 戦略で大事なのは ｢やらないこと｣ を明確にすること。意思を持って ｢やらないこと｣ を定めることで、初めて限られたリソースをやるべきことに集中させることができる
- クリティカルコアは ｢賢者の盲点｣ を突く。一見すると非合理に見えて競合が避ける選択が、全体では合理的に働き、他社が真似しにくい独自の競争優位の源泉となる
- 優れた戦略は一貫したストーリーを持つ。なぜその選択をするのか、どう目的達成につながるのかを物語として語ることができれば、組織に納得感と実行力をもたらす
- 課題を並べるだけでは戦略にならない。個々の課題の因果関係、優先順位、時間軸を明確にし、｢あれもこれも｣ ではなく ｢あれかこれか｣ の取捨選択をして初めて実効性のある戦略となる
