2017/01/26

ベンチャーから大企業まで当てはまる 「組織活性の循環動態論」 が興味深い


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ザ・会社改造 - 340人からグローバル1万人企業へ という本に、企業組織における理論が書かれていました。


組織活性の循環動態論


「組織活性の循環動態論」 と名付けられたもので、興味深い内容でした。

本書によれば、組織の活性化を維持するためには、2つの対立する状態をいかにバランスよく循環させられるかだと言います。

  • 末端やたら元気:本社から離れている組織でも、若手社員まで含めた一人ひとりが、生き生きと仕事をしている
  • 戦略的束ね:上位が決断する方針や戦略ストーリーを皆が共有し、優先順位を尊重しつつ、外部競合に対して束になって攻めていく

一方でこの2つはそれぞれ、現実的には以下のような弊害を生みます。再び本書からです。

 「末端やたら元気」 の弊害:

  • 組織内で個人が自由に動くので、全社としてのまとまりがなくなっていく。各自が自分たちの組織のスケールに合わせた行動しか取らなくなる
  • 自分たちが勝手に動くので、組織や事業間の連携が生まれにくい。全社戦略の観点からはバラバラな状態になり、全社の成長が抑制される

 「戦略的束ね」 の弊害:

  • 上位者が戦略を上意下達で動かすことが多くなる。現場での裁量がなくなる
  • 組織下部では上を見て行動する習性が強まる。個人の自由な行動が封じ込まれる

「組織活性の循環動態論」 と 「循環」 という言葉が入っているのは、末端やたら元気という 「放任」 と、戦略的束ねという 「統制」 は、四季のように繰り返されるからです。

1. 末端やたら元気 → 2. 放任の弊害 → 3. 戦略的束ね → 4. 統制の弊害 → 1. 末端やたら元気 → …


トップが戦略的に行なうべき


「組織活性の循環動態論」 のポイントは2つあります。

1つ目は、放任と統制の移行は、トップが意図的に戦略的に行なうべきということです。組織は戦略に従うようにします。

「末端やたら元気」 を活かすための組織とは、例えば小組織による多角化事業化です。権限も現場に移譲します。「戦略的束ね」 のためには、多角化しすぎた事業の市場環境や自社の成長可能性を理解し、撤退する事業を決め、本業回帰をします。


より高い次元に


2つ目のポイントは、放任と統制をただ単に繰り返させるのではないことです。

放任 → 統制 → 放任、と元に戻るのではなく、螺旋階段を登るように以前の放任よりもより高い次元になっていることです。次の放任の弊害が起こり、統制への打ち手を実行する場合も、同じことを繰り返すだけでは成果は限られるでしょう。



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多田 翼 (書いた人)


外資系 IT 会社にて 「シニア マーケティングリサーチ マネージャー」 (LinkedIn) 。

1981年 (昭和56年) 生まれ。名古屋出身。学生時代は京都。家族4人で東京23区内に在住、2人の子どもの父親。気分転換は毎朝1時間のランニング。

書いている内容は、所属組織や会社の正式見解ではなく個人の見解です。