2015/07/29

オハイオ州立大学の 「性的 / 暴力表現の広告への影響調査」 が興味深い




オハイオ州立大学が、広告における性的および暴力的表現が、広告を見た人にどう影響するかの調査結果を発表しています(2015年7月) 。

​Sex and violence may not really sell products | News Room - The Ohio State University

今回のエントリーでは、調査から興味深かったものを取り上げます。

2015/07/25

「子どもの気持ちを受け止める」 と 「子どもの言うとおりにする」 ことは別で考えよう




今日から怒らないママになれる本! - 子育てがハッピーになる魔法のコーチング という本には、自分の子どもの気持ちを受け止めること、承認してあげることの大切さが強調されています。


気持ちを汲むことと、子どもの言う通りにすることは別


ただし、気持ちを汲んであげることと、ワガママなど子どもの言う通りにすることは別であると指摘します。大事な視点だと思ったので、本書から引用します。

2015/07/22

小さな子どもの 「小さい望み」 にこそ応えてあげよう




1才10ヶ月の長女がいます (2015年7月現在) 。


小さな望みに応える


あふれるまで愛をそそぐ6歳までの子育て - 子どもの心にひびく愛ひびかない愛 という本に、育児について考えさせる指摘がありました。

以下はその部分の引用です。

”小さな望み” に応えてあげる

生まれてから大人になるまで、子どもはいろんなことを親に要求しながら大きくなっていきます。その時々に子どもが望むことに、できるだけ応えてあげるのが親の仕事です。子どもが望むことに親がきちんと応えてあげれば、子どもは決して 「困った子」 にはなりません。

2015/07/18

良い調査の判断基準:その調査は Why - How - What の一貫性があるか




現在の仕事での役割は 「マーケティングリサーチマネージャー」 です。

業務として様々な調査に関わります。自分の経験から、良い調査企画や調査結果なのかどうかを見極めるポイントは、Why, How, What の3つの要素に分けることです。

  • Why: 調査背景と目的、調査結果がどのように役立つのか
  • How: 調査設計や調査手法 (分析や結論のためにどうやってデータを取得するのか)
  • What: 分析結果を示すグラフや数表、考察や結論

重要なのは、Why, How, What の3つに一貫性があるかです。

2015/07/15

書評: 日本はなぜ、「基地」 と 「原発」 を止められないのか (矢部宏治)




日本はなぜ、「基地」 と 「原発」 を止められないのか という本を興味深く読みました。大きな全体像の中で、戦後から現在における日本の根本 (国体) の実態が浮き彫りにされていたからです。


敗戦後の日本の扱いは、壮大な戦後構想の一部だった


本書には、第二次世界大戦の敗戦国である日本を、戦勝国である連合国がどのように位置づけたかが書かれています。日本は、アングロアメリカンの戦後秩序構想から描かれた壮大なグランドデザインの一部にすぎなかったと指摘されています。


驚いたのは、ポツダム宣言・日本国憲法・日米安保条約や日米地位協定も、1941年8月14日 (日本がポツダム宣言を受諾するちょうど4年前) に英米間で調印された大西洋憲章の内容を引き継いだものになっていることでした。

2015/07/11

マーケティングの本質は日常にある:きな粉の袋の裏面情報が提供した価値




普段から、ヨーグルトをよく食べています。自宅でヨーグルトを食べる時は、ほぼ毎回のように蜂蜜ときな粉を混ぜています。


きな粉の新しい食べ方


ヨーグルトはごく普通の砂糖なしのプレーンです。これだけでも素朴でおいしいのですが、蜂蜜 & きな粉はいつの間にか欠かせないトッピングになりました。最近は、きな粉だけと、黒胡麻きな粉との2つを使い分けています。

ある時に、何気にきな粉の袋の裏面を見ると、きな粉のトッピング使用例が載っていました。その中の1つに、牛乳にきな粉を入れるというものがありました。

その場ですぐにできたこともあり試してみると、ヨーグルト+きな粉とはまた違った、きな粉のおいしさを味わうことができました。

きな粉をめぐる、何気ない日常の一コマです。この体験であらためて思ったのは、商品の売り手と買い手の 「タイミングの違い」 でした。


売り手の終わり = 買い手の始まり


売り手の目的は、売ることです。売上によって利益を得ます。目的として売ることに焦点があたりすぎると、売ったら終わりと考えてしまいます。

一方で買い手にとって、買う (= 売られる) のは、始まりなのです。

買い手である顧客が商品を買う時に求めるのは、使った時に価値があるだろうという期待です。


買い手が価値を感じるのは使ったとき


期待への対価でお金を払っても良いと思うものを買います。正確に言えば、期待と対価がイコールではなく少しでも 「期待 > 対価」 となった時に、財布の紐が解かれるわけです。

買った後に使う時が、買い手が 「価値」 を感じる瞬間です。冒頭の例で言えば、ヨーグルトに入れて食べておいしいと感じる瞬間、あるいは、袋の裏面を見て試してみた、きな粉牛乳を飲んだ瞬間です。

買い手が価値を感じる瞬間とは、買い手の利用シーンにあるのです。

今回、牛乳にきな粉を入れて、(私という) 一人の買い手のきな粉の利用シーンが増えました。実際に私がおいしいと感じ、買い手にとって 「価値と感じる瞬間」 が増えたわけです。

きな粉の袋の裏面の情報が価値を増やし、(やや大げさですが) 結果としてマーケットが広がったのです。


顧客視点で利用シーンを描けているか


袋の裏面等に 「こんなトッピングもどうぞ」 という情報は、きな粉だけではもちろんありません。よくよく意識してみると、同じトッピングとして使っている蜂蜜の容器にも載っています。

今まではあまり気に留めていませんでしたが、あらためて考えると、興味深いです。

「売って終わり」 ではなく 「買ったところが始まり」 と買い手目線で捉える。買い手の利用場面を増やす。そして、利用シーンでいかに商品を通じて 「価値」 を提供するか。

普段の日常にこそ、マーケティングの本質があります。

2015/07/08

戦略を 「数字」 に落とし込み、実行結果を数字で 「評価」 しよう




戦略は、実行を伴ってこそ意味のあるものです。逆に言えば、いくら戦略に魅力があっても実行が伴わなければ、その戦略は絵に描いた餅です。


数字と評価を加える


戦略 → 実行における実行の前後に、忘れがちな、かつ重要な要素があります。それは数字と評価です。

戦略 → 数字 → 実行 → 評価

戦略が数字という指標に落とし込み、ブレることなく戦略と一貫性のある実行ができます。数字に落とせば実行されたことが測定でき、そして評価することができます。


 「競争力を上げる」 は戦略と言えるか?


例えば、戦略として 「既存店の競争力を上げる」 が与えられたとします。

競争力を上げることだけでは適切な戦略とは言えません。なぜなら、具体的ではないからです。

もしそのまま実行しようとすると、各店舗ごとに 「競争力」 の解釈が分かれ、実行策もバラバラになるでしょう。戦略を実行する戦術を考える段階で、各店で、さらには同じ店のメンバー間の認識と行動にブレがでてしまうのです。


実行できる戦略にするために


そこで、戦略を数字に変え、戦略指標に落とし込みます。例えば、既存店の競争力強化を 「1店あたりの売上高を増やす」 と設定します。

売上高は、売上 = 客単価 x 客数 と分解できます。さらに、次のように分けることができます。

  • 客単価 = 1個あたり商品単価 × 購入個数 × 来店頻度
  • 客数 = 既存顧客 + 新規顧客

まとめると、売上は以下のように分解できます。

売上 = (1個あたり商品単価 × 購入個数 × 来店頻度) × (既存顧客 + 新規顧客)

売上を上げるために、5つのうちどれを重点的に取り組むかを考えることができます。

  1. 商品単価
  2. 購入個数
  3. 来店頻度
  4. 既存顧客数
  5. 新規顧客数


リピート顧客と新規顧客の増やし方


例えば、リピート顧客を増やして売上を伸ばす方針にしたとします。

来店頻度と既存顧客数を増やすことが重要課題になります。さらに、1つでも多く買っていただくという購入個数を増やすことができればベターです。

一方、そのお店が出店して間もないのであれば、新規顧客開拓によって1店あたりの売上高を増やすことを考えます。

施策案としてチラシを配布する場合、新規顧客を増やすので、お店付近や駅前で見込み客を狙うことになります。もし、リピート顧客を増やすのであれば店内でお客さんに配ります。

チラシに割引券を付ける場合は、新規顧客には目玉商品の 10% オフ、リピート顧客であれば5回来店で次回注文時に使えるデザート無料券の配布が考えられます。

このように戦略が実行されるにあたって、戦略を分解して具体化し、何の指標 (数字) を追っていくのかが重要です。組織全体で戦略と一貫性のある施策の実行をするために、戦略指標を関係者で共有されることが大事です。


分解し具体的な数字指標に落とし込み、評価する


もう1つポイントを上げるとすると、「売上」 よりも 「客単価 x 客数」 、さらには客数を 「既存顧客」 「新規顧客」 に分けるなど、分解することです。より具体的な実行アイデアが出やすく、その分、きめ細やかな施策が打ち出せます。

実行策が数字をもとに立てられているので、実行した施策に効果があったかの評価ができます。

上記の例で言うと、「競争力がついたかどうか」 という問いには、人によって Yes とも No ともどちらの解釈もあり得るでしょう。

しかし 「1店あたりの売上高が伸びたかどうか」 と指標として数値化されていれば、前月との比較、もしくは前年同月と比べることで、明確な結果がわかります。

さらに、売上を5つの要素に分けて見ていれば、売上が伸びたのは客数が増えたのか、あるいは客単価増加が寄与したのか。客単価は、商品単価 or 購入個数 or 来店頻度の、どの要因が効いたかまでブレイクダウンできます。

リピート顧客を増やす施策を実行していれば、狙い通りに来店頻度と既存顧客数が伸びているかの数字を追い、結果を評価します。その結果を次のサイクルに活かすことで、「戦略 → 数字 → 実行 → 評価」 をまわし続けるのです。


まとめ


やっていることは、

  • 戦略というすべきことを考える
  • 定量的な数字(戦略指標)を継続的に追う
  • 問題が発生したら原因を明らかにする
  • 解決策を考え、打ち手を実行する

という、文字にすると当たり前のようなサイクルです。

戦略 → 数字 → 実行 → 評価

実行の前後に 「数字」 と 「評価」 を入れ、実行が伴う戦略にします。

2015/07/04

あなたの 「強み」 は、他人にはマネされにくい 「独自資産」 に支えられているか




何か新しい仕事が始まるときのパターンは大きく2つあります。自分から仕事をつくるか、上司や同僚などから依頼される場合です。


仕事を依頼されるとき


今回のエントリーでは、後者の仕事を自分に依頼されることについて、「自分の強み」 という視点から考えてみます。

上司から仕事を依頼される、もしくは他の組織やチームの同僚から一緒に仕事が始まるというのは、自分がその仕事やプロジェクトに必要だと認められたと言えます。

その仕事で自分が期待される役割があります。もし同じことができる人が他に複数いる場合、その人が選ばれずに自分が声をかけられたということは、何かしらの優位なことが自分にはあるはずです。

例えば、あるプロジェクトに自分はデータ分析担当者として、プロジェクト責任者から参加要請があったとします。

2015/07/01

専門家に相談する時は、基本的な知識や情報を持ってから




40代からのお金の教科書 という本に書かれていた中で印象に残ったのが、専門家に相談する時の注意点でした。


専門家に相談する時の注意点


具体的に書かれていたのは、資産運用や投資信託などの金融商品をファイナンシャルプランナー (FP) 等に相談する際に、気をつけたいことです。以下、本書からの引用です。

専門家の立場の理解と外部の知見の活用

何らかの課題について専門家に相談する際、必ず確認したいのは 「その人が何によって生計を立てているか」 という点です。商品を販売することによる手数料が収益源である場合、「他の選択肢を提示されないまま、自社の取扱商品だけを勧めてくる」 ことになりかねません。

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多田 翼 (書いた人)


外資系 IT 会社にて 「シニア マーケティングリサーチ マネージャー」 (LinkedIn) 。

1981年 (昭和56年) 生まれ。名古屋出身。学生時代は京都。家族4人で東京23区内に在住、2人の子どもの父親。気分転換は毎朝1時間のランニング。

書いている内容は、所属組織や会社の正式見解ではなく個人の見解です。