2015/06/20

顧客視点の経営戦略:顧客を絞れば全てが決まる

これまに読んだマーケティングの本で、最もおすすめな1冊が「経営戦略立案シナリオ」です。

本書のサブタイトルには「顧客視点で事業の競争力を強化する!」とあります。一貫して顧客を基点に考えていくことの重要性が説明されています。

印象的だったのは、顧客を絞れば(明確にすれば)、そこから連動して戦略と戦術が決まっていくことでした。
経営の根幹が顧客だから、経営戦略も顧客視点であるべきだ。

顧客を絞れば、競合が決まる。競合が決まれば、差別化ポイントが決まる。差別化ポイントが決まれば、独自資源も決まる。

あなたの経営を顧客のアタマの中に合わせていこうというのが、本書でいう「顧客視点の経営戦略」なのである。




■顧客を決める

顧客を決めるときの視点には、「あなたから買いたい人」と「あなたが売りたい人」の2つがあります。

「あなたから買いたい人」とは、彼ら/彼女らの求めるニーズを自分たちが提供する価値で満たせている人たちです。自分たちの強みを評価してくれ、価値として認めてくれています。

「あなたが売りたい人」とは、例えば、購買力の高い層を狙う、あるいは長期にわたって顧客関係を続けていきたい人たち、などです。

最終的には、あなたから買いたい人 = あなたが売りたい人、となるのが望ましいです。

売りたい人と買いたい人を別にして考えないようにする。あなたが売りたい人に対して、自分たちが提供する価値が、求めるニーズに合っているかどうか(買いたいと思ってもらえるか)。すなわち、自分たちが提供できる価値 = 顧客が求めている価値、と価値が一致することがポイントです。

■顧客を絞れば競合が決まる

本書の(戦略としての)ユニークな考え方の1つに、競合が決まるのは顧客の頭の中で、というものがあります。

顧客が何かを欲しいと思う瞬間、買いたいと思うときに、頭の中ではいくつかの選択肢があるとします。自社以外の選択肢が競合であり、それら全ての選択肢を合わせたものが自分たちが戦う「市場」になります。

市場を決めるのは自分たちがではなく、あくまで顧客の頭の中で生まれるわけです。だから、顧客を決めれば、自ずと競合が決まるのです。

■顧客と競合が決まれば、差別化ポイントが決まる

差別化ポイントとは、競合に対して優位に提供できる価値です。かつ、顧客にとってそれが価値になっているものです。

顧客の頭の中に浮かんだ選択肢に対して、競合よりも自分たちが選ばれるためには、自分たちが提供する価値(= 顧客が求めているニーズ)が競合よりも差別化されていなければなりません。

差別化のポイントは、利便性や価格優位性かもしれないし、技術的に/品質で優れているケースもあります。あるいは、顧客が利用しやすいようなオーダーメイドでカスタマイズできるのが魅力という場合もあるでしょう。

本書では、これら3つの差別化ポイントの方向性を、「手軽軸」「商品軸」「密着軸」と定義しています。

自分たちはどの軸を追求するかは経営者の役割です。3つ全てを満たすのは不可能に近く、例えば、どれか1つでナンバー1を目指し、他の2つは少なくとも競合と同程度であれば、競合に対して優位な立場を築けると言います。

■顧客を絞ればメッセージが決まり、販売チャネルや広告媒体も決まる

差別化ポイントが決まれば、それをどうやって顧客に伝えるかのメッセージも決められます。

いかに魅力的な差別化ポイントを持っていても、顧客に届き伝わらなければ、差別化ポイントは机上のものでしかありません。顧客は価値として認識しないのです。

差別化ポイントとしてメッセージをどこでどうやって伝えるか。理想的には、自分たちの決めた顧客が接触する媒体にメッセージ(例: 広告)を出すことが望ましいです。

そこに顧客がいるから、彼らにとって魅力的な(価値として感じてもらえる)内容を、メッセージにして伝える。そして、顧客が買う場所が販売チャネルになります。

一方、その媒体には自分たちが決めた顧客はどの程度いるのか。そもそも、顧客はどこの媒体に、どの程度いるのか。こうした顧客をより理解することは欠かせない深掘りです。

顧客を絞る段階で、その顧客に到達できる販売チャネルや広告媒体はどこか。逆に、自分たちが使えるチャネルや媒体に接触する人たちは顧客になり得るか、という戦術面からの視点で、基点となる顧客セグメンテーションを進める必要も場合によってはあるでしょう。

■戦略と戦術を俯瞰する

このように、戦略と戦術の一貫性も忘れてはならない大切な視点です。

以下、本書からの引用です。
戦略を考えるとは、「戦略→戦術」という一方向の単純なものではなく、すべてを俯瞰しながら一貫性をとっていく、行ったり来たりのプロセスなのだ。「戦略→戦術」と一方向で考えると、戦略と戦術の境目に溝ができてしまう。

だから、戦略を考える際には戦術をおぼろげながらアタマに置き、実行できるかどうかを確認しながら行うことになる。実行できない戦略には意味がないからだ。

戦略を考えるにあたって、戦略のプロであることは必要条件だが、十分条件ではない。現場での戦術の知識・体験が豊富な人でないと、実行できない机上の戦略を作ってしまう。戦略を作る際には戦略のプロと戦術のプロの両方を巻き込むことが重要だ。




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