2015/07/08

戦略を 「数字」 に落とし込み、実行結果を数字で 「評価」 しよう




戦略は、実行を伴ってこそ意味のあるものです。逆に言えば、いくら戦略に魅力があっても実行が伴わなければ、その戦略は絵に描いた餅です。


数字と評価を加える


戦略 → 実行における実行の前後に、忘れがちな、かつ重要な要素があります。それは数字と評価です。

戦略 → 数字 → 実行 → 評価

戦略が数字という指標に落とし込み、ブレることなく戦略と一貫性のある実行ができます。数字に落とせば実行されたことが測定でき、そして評価することができます。


 「競争力を上げる」 は戦略と言えるか?


例えば、戦略として 「既存店の競争力を上げる」 が与えられたとします。

競争力を上げることだけでは適切な戦略とは言えません。なぜなら、具体的ではないからです。

もしそのまま実行しようとすると、各店舗ごとに 「競争力」 の解釈が分かれ、実行策もバラバラになるでしょう。戦略を実行する戦術を考える段階で、各店で、さらには同じ店のメンバー間の認識と行動にブレがでてしまうのです。


実行できる戦略にするために


そこで、戦略を数字に変え、戦略指標に落とし込みます。例えば、既存店の競争力強化を 「1店あたりの売上高を増やす」 と設定します。

売上高は、売上 = 客単価 x 客数 と分解できます。さらに、次のように分けることができます。

  • 客単価 = 1個あたり商品単価 × 購入個数 × 来店頻度
  • 客数 = 既存顧客 + 新規顧客

まとめると、売上は以下のように分解できます。

売上 = (1個あたり商品単価 × 購入個数 × 来店頻度) × (既存顧客 + 新規顧客)

売上を上げるために、5つのうちどれを重点的に取り組むかを考えることができます。

  1. 商品単価
  2. 購入個数
  3. 来店頻度
  4. 既存顧客数
  5. 新規顧客数


リピート顧客と新規顧客の増やし方


例えば、リピート顧客を増やして売上を伸ばす方針にしたとします。

来店頻度と既存顧客数を増やすことが重要課題になります。さらに、1つでも多く買っていただくという購入個数を増やすことができればベターです。

一方、そのお店が出店して間もないのであれば、新規顧客開拓によって1店あたりの売上高を増やすことを考えます。

施策案としてチラシを配布する場合、新規顧客を増やすので、お店付近や駅前で見込み客を狙うことになります。もし、リピート顧客を増やすのであれば店内でお客さんに配ります。

チラシに割引券を付ける場合は、新規顧客には目玉商品の 10% オフ、リピート顧客であれば5回来店で次回注文時に使えるデザート無料券の配布が考えられます。

このように戦略が実行されるにあたって、戦略を分解して具体化し、何の指標 (数字) を追っていくのかが重要です。組織全体で戦略と一貫性のある施策の実行をするために、戦略指標を関係者で共有されることが大事です。


分解し具体的な数字指標に落とし込み、評価する


もう1つポイントを上げるとすると、「売上」 よりも 「客単価 x 客数」 、さらには客数を 「既存顧客」 「新規顧客」 に分けるなど、分解することです。より具体的な実行アイデアが出やすく、その分、きめ細やかな施策が打ち出せます。

実行策が数字をもとに立てられているので、実行した施策に効果があったかの評価ができます。

上記の例で言うと、「競争力がついたかどうか」 という問いには、人によって Yes とも No ともどちらの解釈もあり得るでしょう。

しかし 「1店あたりの売上高が伸びたかどうか」 と指標として数値化されていれば、前月との比較、もしくは前年同月と比べることで、明確な結果がわかります。

さらに、売上を5つの要素に分けて見ていれば、売上が伸びたのは客数が増えたのか、あるいは客単価増加が寄与したのか。客単価は、商品単価 or 購入個数 or 来店頻度の、どの要因が効いたかまでブレイクダウンできます。

リピート顧客を増やす施策を実行していれば、狙い通りに来店頻度と既存顧客数が伸びているかの数字を追い、結果を評価します。その結果を次のサイクルに活かすことで、「戦略 → 数字 → 実行 → 評価」 をまわし続けるのです。


まとめ


やっていることは、

  • 戦略というすべきことを考える
  • 定量的な数字(戦略指標)を継続的に追う
  • 問題が発生したら原因を明らかにする
  • 解決策を考え、打ち手を実行する

という、文字にすると当たり前のようなサイクルです。

戦略 → 数字 → 実行 → 評価

実行の前後に 「数字」 と 「評価」 を入れ、実行が伴う戦略にします。

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多田 翼 (書いた人)