How Google Works - 私たちの働き方とマネジメント という本には、グーグルの組織論と人という観点から、これまでグーグルがどのようにマネジメントをしてきたかが詳しく紹介されています。
エントリー内容です。
- Google の4つの採用基準
- Google が求めるリーダーシップ
投稿日 2015/08/26
How Google Works - 私たちの働き方とマネジメント という本には、グーグルの組織論と人という観点から、これまでグーグルがどのようにマネジメントをしてきたかが詳しく紹介されています。
エントリー内容です。
Google が全社員に求めるリーダーシップとは
How Google Works - 私たちの働き方とマネジメント という本には、グーグルの組織論と人という観点から、これまでグーグルがどのようにマネジメントをしてきたかが詳しく紹介されています。
エントリー内容です。
投稿日 2015/07/18
今回は、調査についてです。
エントリー内容です。
良い調査の判断基準：その調査は Why - How - What の一貫性があるか
今回は、調査についてです。
エントリー内容です。
- 良い調査を見極めるポイント
- 喫煙者のアロマの効果を研究した調査
- Why からはじまるゴールデンサークル
投稿日 2015/06/03
自分でやった方が早い病 という本には、30代くらいのビジネスパーソンであれば多くの人が当てはまる、仕事の任せ方についてが書かれています。
エントリーの内容です。
仕事を任せてもすぐには楽にならない。仕事を任せることの3つの勘違い
自分でやった方が早い病 という本には、30代くらいのビジネスパーソンであれば多くの人が当てはまる、仕事の任せ方についてが書かれています。
エントリーの内容です。
- 本書の内容
- 仕事を任せることの3つの勘違い
- それでも任せるべき
投稿日 2015/01/27
大前研一氏は、著書 稼ぐ力 - ｢仕事がなくなる｣ 時代の新しい働き方 で、スピードラーニングの重要性を伝えています。
今回のエントリーは、いかに学ぶについて書いています。
スピードラーニングについて、以下は該当箇所の引用です。
優秀なリーダーはみんな ｢スピードラーニング｣ の達人
大前研一氏は、著書 稼ぐ力 - ｢仕事がなくなる｣ 時代の新しい働き方 で、スピードラーニングの重要性を伝えています。
今回のエントリーは、いかに学ぶについて書いています。
スピードラーニングとは
スピードラーニングについて、以下は該当箇所の引用です。
つまりラーニングからリーダシップを発揮するまでの時間である。その転換が数週間、長くても3か月以内でなければならない。
私の経験からすると、優秀なリーダーはみんな ｢学びの天才｣ であり、とくに ｢スピード・ラーニングの達人｣ である。(中略)
投稿日 2015/01/24
｢海賊とよばれた男｣ に見るリーダーシップ
投稿日 2013/04/27
今回は、大局観の磨き方です。
ある本に書かれていた大局観を磨く3つの視点を解説します。
仕事でなど、高い視座から、より広い視野でものごとを見たり考えるヒントになると思います。ぜひ、最後まで読んでみてください。
大局観を磨くための3つの視点
今回は、大局観の磨き方です。
この記事でわかること
- 広い視点でものごとを見られるようになりたい
- 大局観を磨く方法
ある本に書かれていた大局観を磨く3つの視点を解説します。
仕事でなど、高い視座から、より広い視野でものごとを見たり考えるヒントになると思います。ぜひ、最後まで読んでみてください。
投稿日 2013/04/13
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最近、自分の会社の新入社員からインタビューを受けました。
社内インタビューは、新人研修のプログラムの1つです。目的は、各部署の先輩社員にインタビューをして業務をより具体的に理解することです。
社内組織・お客さんとの関係・仕事内容をチームごとにインタビューをします。研修内で互いに発表し、会社の全体像を把握することを目指します。去年もインタビューを受けたので、今年は2回目でした。
この企画は毎年やっていて、自分が新人の頃からありました。
当時、ある幹部の方にインタビューをさせてもらいました。インタビューをまとめた発表資料をその方にも共有した後、1通のメールを返信いただきました。メールに書いてあったことは、その後の自分の仕事をする上でずっと大切にしていくことになる言葉でした。
｢よいインタビューを行うためには、事前準備が肝要です。｣
新人研修で学んだ ｢事前準備｣ の大切さ
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最近、自分の会社の新入社員からインタビューを受けました。
業務を理解するためのインタビュー研修
社内インタビューは、新人研修のプログラムの1つです。目的は、各部署の先輩社員にインタビューをして業務をより具体的に理解することです。
社内組織・お客さんとの関係・仕事内容をチームごとにインタビューをします。研修内で互いに発表し、会社の全体像を把握することを目指します。去年もインタビューを受けたので、今年は2回目でした。
この企画は毎年やっていて、自分が新人の頃からありました。
当時、ある幹部の方にインタビューをさせてもらいました。インタビューをまとめた発表資料をその方にも共有した後、1通のメールを返信いただきました。メールに書いてあったことは、その後の自分の仕事をする上でずっと大切にしていくことになる言葉でした。
｢よいインタビューを行うためには、事前準備が肝要です。｣
投稿日 2013/03/02
前回のエントリーでは、プロジェクトマネジメントをする上で大切にしてることを取り上げました。
参考：若々しい脳を取り戻す ｢プロジェクトマネジメント思考｣ のススメ
好評だったので、今回はその続編として ｢プロジェクトマネジメントと想定外｣ について書いてみます。
プロジェクトでは予想外のことが起こります。思いもよらないことが次々に発生します。問題が出てきて解決したと思ったら、別の問題が表面化します。解決しても、新たな問題が発生することの繰り返しです。問題がほんと次から次に出てきて、もぐらたたきのような状況です。
想定外への対処の前に、そもそも想定とか想定外とは何かを考えてみます。
想定外に対処せよ：プロジェクトマネジメントで大切にしている2つのアプローチ
前回のエントリーでは、プロジェクトマネジメントをする上で大切にしてることを取り上げました。
参考：若々しい脳を取り戻す ｢プロジェクトマネジメント思考｣ のススメ
好評だったので、今回はその続編として ｢プロジェクトマネジメントと想定外｣ について書いてみます。
プロジェクトでは予想外のことが起こります。思いもよらないことが次々に発生します。問題が出てきて解決したと思ったら、別の問題が表面化します。解決しても、新たな問題が発生することの繰り返しです。問題がほんと次から次に出てきて、もぐらたたきのような状況です。
そもそも想定外とは何か
想定外への対処の前に、そもそも想定とか想定外とは何かを考えてみます。
投稿日 2013/02/24
若々しい脳を取り戻す「プロジェクトマネジメント思考」のススメ
「脳が冴える15の習慣」という本の帯には次のように書かれています。
この本は集中力・思考力・記憶力を高めるために、日常生活でちょっとした意識を変えることを提案してくれる内容です。
15の習慣とあり、どれも肩に力の入っていないのが特徴です。例えば、まずは生活のリズムを整える、朝はいつも一定の時間に起きる、などの生活の原点をつくる生活改善です。
本書のあとがきに、印象的だった言葉があります。
「ぼんやり頭をスッキリ晴らす！仕事ができる脳、若々しい脳を取り戻す生活改善マニュアル」
この本は集中力・思考力・記憶力を高めるために、日常生活でちょっとした意識を変えることを提案してくれる内容です。
15の習慣とあり、どれも肩に力の入っていないのが特徴です。例えば、まずは生活のリズムを整える、朝はいつも一定の時間に起きる、などの生活の原点をつくる生活改善です。
プロジェクトマネジメントで大切にしていること
本書のあとがきに、印象的だった言葉があります。
投稿日 2013/02/11
映画タイタニックやアバターの映画監督を務めたのがジェームス・キャメロンでした。
ジェームス・キャメロンの TED のプレゼンは色々と考えさせられました。TED の動画はこちらです。
TED でのジェームス・キャメロンから学んだ3つのこと
映画タイタニックやアバターの映画監督を務めたのがジェームス・キャメロンでした。
ジェームス・キャメロンの TED のプレゼンは色々と考えさせられました。TED の動画はこちらです。
投稿日 2013/02/02
ローマ法王に米を食べさせた高野誠鮮氏
ローマ法王に米を食べさせた男 - 過疎の村を救ったスーパー公務員は何をしたか？ という本をご紹介します。読んでいるうちに元気がもらえる本でした。
以下は本書の内容紹介からの引用です。
ローマ法王に米を食べさせたスーパー公務員の ｢心揺さぶる3つの言葉｣
ローマ法王に米を食べさせた高野誠鮮氏
ローマ法王に米を食べさせた男 - 過疎の村を救ったスーパー公務員は何をしたか？ という本をご紹介します。読んでいるうちに元気がもらえる本でした。
本書の内容
以下は本書の内容紹介からの引用です。
石川県羽咋市の市役所職員・高野誠鮮氏は2005年、過疎高齢化で ｢限界集落｣ に陥った農村を含む神子原 (みこはら) 地区の再生プロジェクトに取り組み、それが大成功を収めるまでの紆余曲折とアイデア満載、感動的実行力のプロセスを克明に記す。
高野氏は数々のユニークなアイデアを次々と繰り出し、そのアイデアを驚くべき行動力で実行していく。その結果、多くの若者を誘致し、農家の高収入化を達成！
非常識と一般では思われてしまうかも知れないことを恐れることなくアイデアを自由に発想し、そして、それを躊躇なく、しかし確実に実行する、高野氏の仕事の流儀に大いに学ぶための、多くのヒントがちりばめられている一冊。
投稿日 2012/12/08
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今年2012年は、自分のリーダーシップをいかに高めるかを考えた1年でした。特に仕事においてのテーマでした。
最近、興味深く読めたのは、採用基準 という本でした。
著者の伊賀康代氏はマッキンゼーの採用マネージャーを12年間務めた方です。2012年現在はキャリア形成コンサルタントをされています。
採用基準というタイトルは、マッキンゼーが何を基準に採用しているのか、どういう人材を求めているかからきています。マッキンゼーが採用するにあたり重視しているのはリーダーシップです。特に、将来グローバルリーダーとして活躍できる人です。
マッキンゼーの採用基準から考える ｢僕らのリーダーシップ｣
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今年2012年は、自分のリーダーシップをいかに高めるかを考えた1年でした。特に仕事においてのテーマでした。
最近、興味深く読めたのは、採用基準 という本でした。
テーマはリーダーシップ
著者の伊賀康代氏はマッキンゼーの採用マネージャーを12年間務めた方です。2012年現在はキャリア形成コンサルタントをされています。
採用基準というタイトルは、マッキンゼーが何を基準に採用しているのか、どういう人材を求めているかからきています。マッキンゼーが採用するにあたり重視しているのはリーダーシップです。特に、将来グローバルリーダーとして活躍できる人です。
投稿日 2012/10/20
投稿日 2012/08/18
最近、自分の所属するチームに新入社員が入ってきました。
今の会社にはメンター制度があります。新人に先輩社員が一人つき、一緒に仕事を進めながら仕事に必要な考え方やスキルを学びます。OJT (On the Job Training) です。
新人のメンターを務めることになりました。あらためて新人にはどんなふうに育ってほしいかを考えるきっかけになりました。
まずはビジネスパーソンになってもらうこと、会社内だけではなくて外の世界でも市場価値のあるプロフェッショナルになってほしいです。
ビジネスパーソンなりプロフェッショナルにしても、大事なのは自分の頭で考えられることです。
今回のエントリーでは自分の頭で考えるために、新入社員に伝えたい3つのことをご紹介します。
新入社員に伝えたい自分の頭で考えるための3つのこと
最近、自分の所属するチームに新入社員が入ってきました。
新人のメンターを務めることに
今の会社にはメンター制度があります。新人に先輩社員が一人つき、一緒に仕事を進めながら仕事に必要な考え方やスキルを学びます。OJT (On the Job Training) です。
新人のメンターを務めることになりました。あらためて新人にはどんなふうに育ってほしいかを考えるきっかけになりました。
まずはビジネスパーソンになってもらうこと、会社内だけではなくて外の世界でも市場価値のあるプロフェッショナルになってほしいです。
ビジネスパーソンなりプロフェッショナルにしても、大事なのは自分の頭で考えられることです。
今回のエントリーでは自分の頭で考えるために、新入社員に伝えたい3つのことをご紹介します。
投稿日 2012/07/14
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対応しきれない仕事量を抱え、残業をしないと終わらない状況はビジネスパーソンであれば、誰しもが経験のあることです。
自分でやった方が早い病 という本は、全てを抱え込むことの原因として ｢この仕事は自分でやった方が早い｣ と思うことを問題と捉えます。
本書に書かれているのは、｢自分でやった方が早い病｣ の原因と治療法、そもそもなぜ克服しなければいけないのか、本当の仕事の任せ方や人の育て方です。
誰も幸せにしない ｢自分がやった方が早い病｣ を克服する仕事の任せ方
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対応しきれない仕事量を抱え、残業をしないと終わらない状況はビジネスパーソンであれば、誰しもが経験のあることです。
自分でやった方が早い病 という本は、全てを抱え込むことの原因として ｢この仕事は自分でやった方が早い｣ と思うことを問題と捉えます。
本書に書かれているのは、｢自分でやった方が早い病｣ の原因と治療法、そもそもなぜ克服しなければいけないのか、本当の仕事の任せ方や人の育て方です。
投稿日 2012/06/17
Why からはじまる ｢ゴールデンサークル｣ を解説します。
✓ この記事でわかること
ビジョンや目的などの ｢Why からはじめるゴールデンサークル｣ について、TED での動画内容からゴールデンサークルについて、Apple の戦略や仕事で応用する方法と併せて解説しています。
ゴールデンサークルは、ビジネスのみならず、プライベートでも役に立つシンプルなフレームワークです。ぜひ、この記事を参考に、お仕事で活かしてみてください。
Why からはじまるゴールデンサークル: シンプルかつ応用度の高い思考アイデア
Why からはじまる ｢ゴールデンサークル｣ を解説します。
✓ この記事でわかること
- ゴールデンサークルとは何？
- なぜ Why からはじまる？
- ゴールデンサークルの応用例を知りたい ( → Apple の戦略、ビジネスシーンで解説)
ビジョンや目的などの ｢Why からはじめるゴールデンサークル｣ について、TED での動画内容からゴールデンサークルについて、Apple の戦略や仕事で応用する方法と併せて解説しています。
ゴールデンサークルは、ビジネスのみならず、プライベートでも役に立つシンプルなフレームワークです。ぜひ、この記事を参考に、お仕事で活かしてみてください。
投稿日 2012/06/09
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本棚を整理してたら出てきた本が、夢をかなえるゾウ でした。読んだ方も多いかもしれません。2007年のベストセラーの1つです。
｢夢をかなえるゾウ｣ で言いたかったことは至ってシンプルです。自分を変えるには行動に移して実行すること、知るだけではなく自らで体験し継続させることです。
主人公に1日ずつガネーシャの課題が与えられます。課題は全部で29個あります。
行動科学マネジメント：夢をかなえるガネーシャの教えを実践するために
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本棚を整理してたら出てきた本が、夢をかなえるゾウ でした。読んだ方も多いかもしれません。2007年のベストセラーの1つです。
ガネーシャの教えは ｢行動を起こし実行すること｣
｢夢をかなえるゾウ｣ で言いたかったことは至ってシンプルです。自分を変えるには行動に移して実行すること、知るだけではなく自らで体験し継続させることです。
主人公に1日ずつガネーシャの課題が与えられます。課題は全部で29個あります。
投稿日 2012/03/20
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組織や部下のマネジメント方法の1つに、WILL PM が提唱する ｢行動科学マネジメント｣ というものがあります。
今回のエントリーは、行動科学マネジメントをご紹介します。
名前に行動科学とあるように、行動科学マネジメントは人の行動そのものに焦点を当てます。行動をより具体的に分解して目標を達成させる手法です。結果を生むプロセスに目を向けます。
ベースとなる考え方は ｢結果とは行動の積み重ねによって生まれる『産物』である｣ です。行動科学マネジメントは3つのステップで成り立っています。
できない社員が一気に伸びる ｢行動科学マネジメント｣ はゲーミフィケーションでもあった
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組織や部下のマネジメント方法の1つに、WILL PM が提唱する ｢行動科学マネジメント｣ というものがあります。
今回のエントリーは、行動科学マネジメントをご紹介します。
行動科学マネジメントとは
名前に行動科学とあるように、行動科学マネジメントは人の行動そのものに焦点を当てます。行動をより具体的に分解して目標を達成させる手法です。結果を生むプロセスに目を向けます。
ベースとなる考え方は ｢結果とは行動の積み重ねによって生まれる『産物』である｣ です。行動科学マネジメントは3つのステップで成り立っています。
- 行動が起こせるレベルまで分解する
- チェックリストをつくる
- 行動することに ｢快｣ を与える (例: ほめる)
投稿日 2011/11/06
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失敗学を提唱する畑村洋太郎氏の著書が、回復力 - 失敗からの復活 です。
この本には、人は誰でも失敗をしてしまうこと、だからこそ大切なのはそこからどう失敗を捉え、考え、行動するかが書かれています。
本書で印象的だったのは、著者が紹介する失敗を評価するための4つの視点でした。
失敗を評価する4つの視点
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失敗学を提唱する畑村洋太郎氏の著書が、回復力 - 失敗からの復活 です。
この本には、人は誰でも失敗をしてしまうこと、だからこそ大切なのはそこからどう失敗を捉え、考え、行動するかが書かれています。
失敗を評価する4つの視点
本書で印象的だったのは、著者が紹介する失敗を評価するための4つの視点でした。
投稿日 2011/04/16
マキアヴェッリとドラッカーのリーダー論
先日、お酒の席で上司がこんなことを言っていました。
「自分が社会人になった頃は、課長⇒部長と上がるほど仕事はハンコを押すだけとか、もっと楽になると思っていた。そんな仕事ができるのを思い描いていた」。もちろん半分冗談での話ですが、現実は昇進するほど、責任が重くなっている状況を踏まえての話でした。
■ 戦時におけるリーダー
これを聞いて思い出したのが、「失敗の本質―日本軍の組織論的研究」(中公文庫)という本に次のように書かれていたことです。
現在の日本では戦争中というわけではありません。業界内での企業間の戦い、あるいは既存の業界の枠を超えた新しい競争が頻繁に起こる今の時代では、この意味において「戦争中」と言えるのかもしれません。
であるならば、上記で「失敗の本質」で引用した「戦時にはトップこそ」という指摘は、違和感なく入ってきます。
■ マキアヴェッリの「君主論」に見るリーダー像
ところで、「君主とはかくあるべし」というリーダーが歩むべき道を示したものに「君主論」があります。
著者はニコロ・マキアヴェッリで、16世紀のイタリアで書かれたものです。16世紀のイタリアには統一国はなくいくつもの都市国家群が領土の拡大を争っていた乱世の時代でした。そんな時代にフィレンツェで官僚として働いたマキアウェッリは、各国の君主との交渉や出会いを通じて、宗教や道徳などの倫理から切り離した現実主義的な政治理論を展開しています。
マキアヴェッリは君主論の中で、「リーダーは慕われるよりも恐れられるほうを選べ」と言っています。
この理由として、人間は利己的で偽善的なものであり、従順であっても利益がなくなれば反逆することがあるため、故に君主を恐れている人々はそのようなことはないという、現実的な論理からなのです。
マキアヴェッリがこうした考えを抱くようになったのは、やはり時代背景が大きかったのでしょう。前述のように当時のイタリアは混乱の時代であり、それを一人の官僚として肌で感じたこと・実務からの経験から、リーダーは優しいだけでは成り立たないという思いからです。
君主論は全部で26の章から成り立っており、第21章では、
つまりは、リーダーは結果を出すこと、そして人々の模範となることで尊敬を得られるとしています。
■ ドラッカーのリーダー論
このマキアヴェッリの考えと同じようなことをドラッカーが言っていました。著書「The Essential Drucker」において、以下のような言及をしています。
リーダーには成果・結果が求められ、かつ人々の模範でなければならない。また、リーダーシップには責任が伴う。これがドラッカーが見てきたリーダーたちの共通点だったのでしょう。
■ 最後に
今回はリーダーについて少し整理してみましたが、一方で世の中には様々なリーダーがいることもまた事実です。個人的には、今の会社に入社以来、毎年のように上司が変わってきたこともあり、それぞれの強みは違いました。
あるいは歴史を見ても、戦国時代後期においては、織田信長、豊臣秀吉、徳川家康という3人のリーダーがいましたが、3人の性格は全く異なるものだったとされ、あの有名なホトトギスへの対応に象徴されています。
だから思うのが、リーダーシップをとるときには人の真似をするだけでなく、自分の性格や強みも加味したリーダー像を築くことが大事なのではということです。
もちろん、これは言うが易しですが、その時に心に留めておきたいのが、上記で引用した、「失敗の本質」で書かれたリーダーの行動、マキアヴェッリやドラッカーが求めたリーダー像です。
「自分が社会人になった頃は、課長⇒部長と上がるほど仕事はハンコを押すだけとか、もっと楽になると思っていた。そんな仕事ができるのを思い描いていた」。もちろん半分冗談での話ですが、現実は昇進するほど、責任が重くなっている状況を踏まえての話でした。
■ 戦時におけるリーダー
これを聞いて思い出したのが、「失敗の本質―日本軍の組織論的研究」(中公文庫)という本に次のように書かれていたことです。
仕事はきまったことのくりかえし、長老は頭の上に載せておく帽子代わりでよい、というのは平和時代のことである。戦時には、トップこそ豊富な経験と知恵の上に想像力と独創性を働かせ、頑健な身体と健全なバランス感覚で、誤りのない意思決定をしなければならなかった。（p.377 より）
現在の日本では戦争中というわけではありません。業界内での企業間の戦い、あるいは既存の業界の枠を超えた新しい競争が頻繁に起こる今の時代では、この意味において「戦争中」と言えるのかもしれません。
であるならば、上記で「失敗の本質」で引用した「戦時にはトップこそ」という指摘は、違和感なく入ってきます。
■ マキアヴェッリの「君主論」に見るリーダー像
ところで、「君主とはかくあるべし」というリーダーが歩むべき道を示したものに「君主論」があります。
著者はニコロ・マキアヴェッリで、16世紀のイタリアで書かれたものです。16世紀のイタリアには統一国はなくいくつもの都市国家群が領土の拡大を争っていた乱世の時代でした。そんな時代にフィレンツェで官僚として働いたマキアウェッリは、各国の君主との交渉や出会いを通じて、宗教や道徳などの倫理から切り離した現実主義的な政治理論を展開しています。
マキアヴェッリは君主論の中で、「リーダーは慕われるよりも恐れられるほうを選べ」と言っています。
この理由として、人間は利己的で偽善的なものであり、従順であっても利益がなくなれば反逆することがあるため、故に君主を恐れている人々はそのようなことはないという、現実的な論理からなのです。
マキアヴェッリがこうした考えを抱くようになったのは、やはり時代背景が大きかったのでしょう。前述のように当時のイタリアは混乱の時代であり、それを一人の官僚として肌で感じたこと・実務からの経験から、リーダーは優しいだけでは成り立たないという思いからです。
君主論は全部で26の章から成り立っており、第21章では、
尊敬を得るためにはどのように行動したらよいか」、という主題に対して次のように書かれています。「偉大な事業をなし、比類のない模範を自ら示すことほど君主に対する尊敬をもたらすものはない。」（「君主論」(講談社学術文庫) p.172から引用）
つまりは、リーダーは結果を出すこと、そして人々の模範となることで尊敬を得られるとしています。
■ ドラッカーのリーダー論
このマキアヴェッリの考えと同じようなことをドラッカーが言っていました。著書「The Essential Drucker」において、以下のような言及をしています。
All the effective leaders I have encountered – both those I worked with and those I merely watched – knew four simple things: a leader is someone who has followers; popularity is not leadership, results are; leaders are highly visible, they set examples; leadership is not rank, privilege, titles, or money, it is responsibility.
私が出会った印象的なリーダーは、(リーダーシップについて) 4つのシンプルなことを知っていた。1. リーダーのまわりには従う者がいる。2. リーダーシップにとって大事なことは人気ではなく成果である。3. リーダーは目立つ存在であって、他の人たちの模範となるべきものである。4. リーダーシップとは地位、特権、称号、富などではなく責任である。
リーダーには成果・結果が求められ、かつ人々の模範でなければならない。また、リーダーシップには責任が伴う。これがドラッカーが見てきたリーダーたちの共通点だったのでしょう。
■ 最後に
今回はリーダーについて少し整理してみましたが、一方で世の中には様々なリーダーがいることもまた事実です。個人的には、今の会社に入社以来、毎年のように上司が変わってきたこともあり、それぞれの強みは違いました。
あるいは歴史を見ても、戦国時代後期においては、織田信長、豊臣秀吉、徳川家康という3人のリーダーがいましたが、3人の性格は全く異なるものだったとされ、あの有名なホトトギスへの対応に象徴されています。
だから思うのが、リーダーシップをとるときには人の真似をするだけでなく、自分の性格や強みも加味したリーダー像を築くことが大事なのではということです。
もちろん、これは言うが易しですが、その時に心に留めておきたいのが、上記で引用した、「失敗の本質」で書かれたリーダーの行動、マキアヴェッリやドラッカーが求めたリーダー像です。
戸部 良一 寺本 義也 鎌田 伸一 杉之尾 孝生 村井 友秀 野中 郁次郎
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