#競争戦略 #競争優位 #価値連鎖
一度は優位な立場を築いても、顧客が重視することや競争環境は変わっていきます。
自社が競合に対する競争優位を築き、優位性を長く維持するには、どうすればいいのでしょうか？
今回は、競争優位がどこから生まれるのか、どの強みに注力すべきか、うまくいっている方法をいつのタイミングで見直すべきかを紐解きます。
市場の魅力度と勝ち筋を見極める
競争戦略を決める前に、企業は 2 つの問いに答える必要があります。
2 つとは、① その業界は、長期的に利益を生み出せる魅力があるか？ ② 業界内で企業の成長や業績を分ける要因は何か？ です。
前者の業界の魅力度は、需要の大きさと、企業が置かれた競争条件によって決まります。
2 つ目の問い「業界内で企業の成長や業績を分ける要因は何か」は、KSF（重要成功要因）とも関係します。例えば配送事業なら、対応するエリアの広さよりも、配送ルートの密度、配送の確実さ、荷物の仕分け効率などが競争優位性を左右します。
その市場において、何が企業間の優劣を分け、自社はどこで競合を上回れるのかを見極めることが大事です。そこから、どの顧客にどんな価値を提供し、そのためにどういった活動に投資するかを決め、一方で自社では担わない顧客や活動も明確にしていきます。
コストと差別化を踏まえ、戦略を決断する
市場の魅力度と勝ち筋の要因を把握できたら、次にどう競争優位を築くかが大事な論点になります。
競争優位を生み出す方向性には、競合より低いコスト構造を実現する方法と、顧客が認める独自価値で差別化する方法があります。
対象とする市場の「コスト or 差別化」と「広域 or 狭義」の 2 つを組み合わせたマトリクスにすると、次の 4 つに分かれます。
- コストリーダーシップ：幅広い市場でコスト優位を築く [コスト & 広域]
- 差別化：幅広い市場で独自価値を提供する [差別化 & 広域]
- コスト集中：対象市場を絞り、コスト優位を築く [コスト & 狭義]
- 差別化集中：対象市場を絞り、独自価値を提供する [差別化 & 狭義]
これらは、どのような競争優位を目指すかという方向性を示します。自社の戦略にするには、どの企業活動に注力し、同時に何には意志を持って取り組まないかまで決断することが重要です。
例えば、あるメーカーが製品の耐久性によって差別化する戦略を決めたとします。高品質な素材の採用と品質検査の強化に注力し、低価格商品の品ぞろえを増やすことは見送ります。顧客にとっては故障が減り、メンテナンス費用も下がるため、魅力的な商品になるでしょう。
一方で、耐久性を高めるためのコストが高まり、販売価格に上乗せしすぎると、いくら高品質でも価格の面でネックになり買ってもらえないお客さんも現れるでしょう。このように、買い手が得る価値、納得して払う価格、提供にかかるコストを合わせて評価することが大事になります。
コストリーダーシップの戦略でも、同じ観点での検討が求められます。安い部品に切り替えれば資材調達の購買費は減りますが、不良品や保証対応が増えてしまえば本末転倒です。修理対応やメンテナンス、顧客サポートなどの別の活動の費用が膨らみます。
調達だけを見るとコストを下げる判断でも、部分最適にしからなず、むしろ事業全体の収益性を悪化させる場合があるのです。
コスト優位か差別化優位かのどちらの戦略を選ぶにしても、コストと差別化の両面に目を向けることが重要です。差別化を追求する場合は、そのために増えるコストも考慮し、コスト優位を追求する場合は、コスト削減によって商品の品質や顧客価値が損なわれないかを決めます。
競争優位を強める価値連鎖を築く
競争優位は、調達、商品開発、製造、物流、マーケティング、販売、サービスといったバリューチェーン（価値連鎖）の具体的な企業活動から生まれます。それぞれの活動は互いに影響し合うため、一つを変えると他の活動のコストや顧客価値も変わります。
ユニクロは、その関係を考えるうえでわかりやすい例です。商品企画、素材開発、生産、物流、販売までを連携させ、東レなどの外部の素材メーカーと協業してヒートテックやエアリズムをはじめとする機能性衣料を開発･販売しています。
素材を供給業者と共同開発すれば、製造できる商品の仕様が変わります。生産数量は仕入れ条件やコストに影響し、販売データや顧客の声は次の商品開発の判断材料になります。
競争優位を支えているのは、このような価値活動同士の相互関係です。そこには自社内の活動に加え、供給業者や流通チャネル、顧客との関係も含まれます。
ユニクロは日常着としての実用性と機能性の差別化を追求しながら、各活動の連携と大量調達によるコスト効率も高めているのです。
こうした競争優位によって顧客から選ばれ、販売数量が増えれば、市場シェアも高まります。さらに販売数量が増えると、仕入れ条件が有利になり、開発費をより多くの商品で回収できるようになります。
そうなると顧客から得られる情報も増え、次の商品開発に生かせます。販売の拡大がコスト効率や商品の独自価値をさらに高め、競争優位を強化するというコストと差別化で好循環が生まれるわけです。
勝ち筋をアップデートし、持続的な競争優位をつくる
優れた価値連鎖は、時間とともに洗練されていきます。供給業者との協業が円滑になり、従業員は経験を蓄え、活動間の連携も改善されます。
競合他社は個別の商品や工程をまねできても、複数の活動が組み合わさった価値連鎖の仕組みの全体を再現するのは容易ではありません。
ただし、価値連鎖での価値創出活動の結びつきが強くなるほど、戦略の転換は難しくなります。
例えば、安定した需要のもとで、大量仕入れ、長期の大量生産によって競争優位を築いてきた衣料品メーカーを考えてみると、これらを元にした製造計画、供給業者との契約、在庫管理の方法まで、大量生産を前提とした事業の仕組みに合わせて整えられています。
ここで、一部の小売店が短期での短い間隔で商品の発注ができることや、シーズンを細かく分けて少量ずつ新作が登場することを重視するようになったとします。こうした市場の変化に対応するには、営業部門の目標だけを変えても、顧客が求める商品を供給できるようにはなりません。商品開発、生産計画、素材の発注、製造、商品の配送、営業やマーケティング、アフターサービスまで変える必要に迫られるわけです。
そこで大事になるのは、従来の仕組みのどの部分が今も価値を生み、どこの部分で新しい方法に変えるべきかの大局的な判断です。
例えば、短い生産サイクルの商品群を小規模で始め、顧客の反応や収益性を確かめる方法が考えられます。手応えが得られれば、供給業者との取引方法や社内の役割分担を見直しながら対象を広げます。その過程では、移行コストや既存事業との衝突も考慮します。
競争優位の持続性を考えるときには、時間軸の見方も 2 つあります。① 顧客が今の独自性をいつまで価値として認めるか、そして ② 競合が模倣や代替品の提供によって追いつくまでにどれだけ時間がかかるかです。前者は顧客視点での自社の競争優位の賞味期限、後者は競合視点での賞味期限となります。
持続的な競争優位を築くには、この 2 つの時間軸の視点を踏まえ、今の強みを支える活動を磨きながら、顧客･技術･業界構造の変化に合わせて活動の組み合わせを見直す判断が重要です。競争環境が変わっても顧客から選ばれ、収益を確保できるように、勝ち筋をアップデートし、勝ち続けるための競争戦略をつくっていきます。
まとめ
- 戦略を立てる前に、戦略の前提となる業界の魅力度（収益構造など）と、KSF (Key Success Factor となる重要成功要因) を読み解くことが大事
- コストと独自価値（差別化）を併せて評価し、顧客が納得する価格、提供価値の実現、かかるコストを総合的に考慮し、事業の成長と採算を両立させる
- 商品開発･調達･製造･販売･マーケティング･サービスなどの価値活動を連携させ、商品の独自性を高めながらコスト効率も高め、競合が簡単に模倣できない仕組みをつくる
- 顧客の価値基準や競争環境の変化を捉え、現在の強みを磨きながら勝ち筋を磨き、時には書き換え、持続的な競争優位をつくる
