今回は、マーケティングリサーチについてです。
エントリー内容です。
- マーケティングとマーケティングリサーチの関係
- リサーチをしてアクションにつながるか
- 上位目的を理解する
投稿日 2014/11/09
今回は、マーケティングリサーチについてです。
エントリー内容です。
そのリサーチクエスチョンはアクショナブルか
今回は、マーケティングリサーチについてです。
エントリー内容です。
投稿日 2014/10/05
フェイスブックがおもしろい取り組みを進めています。
参考：Facebook 、買収した Atlas 広告プラットフォームを再ローンチ―マルチデバイス、オフラインのセールスもモニタ - TechCrunch (2014年9月30日)
オンラインでのユーザーを計測するためには、これまでは Cookie を使う手法が一般的でした。ユーザーに対して Cookie をブラウザごとに配布し、広告が配信された数、クリック数、A という広告に接触した人に B という広告を出す (リマーケティング) などに使われます。
ただし、Cookie には課題もあります。例えば、以下です。
Cookie 問題を解決する Facebook のマルチデバイス広告測定
フェイスブックがおもしろい取り組みを進めています。
参考：Facebook 、買収した Atlas 広告プラットフォームを再ローンチ―マルチデバイス、オフラインのセールスもモニタ - TechCrunch (2014年9月30日)
Cookie 問題
オンラインでのユーザーを計測するためには、これまでは Cookie を使う手法が一般的でした。ユーザーに対して Cookie をブラウザごとに配布し、広告が配信された数、クリック数、A という広告に接触した人に B という広告を出す (リマーケティング) などに使われます。
ただし、Cookie には課題もあります。例えば、以下です。
投稿日 2014/09/27
調査会社のマクロミルが、AccessMill (アクセスミル) を正式リリースしました (2014年9月24日) 。
参考：AccessMill [アクセスミル]｜マクロミル
アクセスミルは、ネット広告によるデジタルマーケティング施策の効果を調査するツールです。
特徴は2つです。
広告接触者やページ訪問者にアンケートをかけ広告効果が測定できます。例えば、広告された商品やサービスについて以下のような態度変容です。
AccessMill (マクロミルのオンライン広告効果測定サービス) が正式リリース (2014年9月) 。広告接触者と非接触者の同質性を考える
調査会社のマクロミルが、AccessMill (アクセスミル) を正式リリースしました (2014年9月24日) 。
参考：AccessMill [アクセスミル]｜マクロミル
AccessMill とは
アクセスミルは、ネット広告によるデジタルマーケティング施策の効果を調査するツールです。
特徴は2つです。
- Cookie 情報をもとに、マクロミルの調査パネル対象者が広告に接触したかどうかを判別
- 広告接触者に対してアンケートをかけたり、広告接触者や広告ランディングページ訪問者の特徴を知ることができる
広告接触者やページ訪問者にアンケートをかけ広告効果が測定できます。例えば、広告された商品やサービスについて以下のような態度変容です。
投稿日 2014/09/14
グーグルのアンケートサービスである Google Opinion Rewards が日本でもローンチされました (2014年9月11日) 。
Google Opinion Rewards Now Available in Italy and Japan! | Google Consumer Surveys (Google+)
日本でのサービス名は ｢Google アンケート モニター｣ です。
すでにローンチされているのは、アメリカ、イギリス、カナダ、オーストラリアの英語圏の国です。非英語圏ではドイツとオランダに続き、日本はイタリアと同じタイミングでのリリースです。
Google Opinion Rewards (Google アンケートモニター) とは、グーグルが提供するマーケティングリサーチのサービスです。
Google アンケートモニターの特徴は以下です (2014年9月現在) 。
Google アンケートモニターが普及するための2つのポイント
グーグルのアンケートサービスである Google Opinion Rewards が日本でもローンチされました (2014年9月11日) 。
Google Opinion Rewards Now Available in Italy and Japan! | Google Consumer Surveys (Google+)
日本でのサービス名は ｢Google アンケート モニター｣ です。
すでにローンチされているのは、アメリカ、イギリス、カナダ、オーストラリアの英語圏の国です。非英語圏ではドイツとオランダに続き、日本はイタリアと同じタイミングでのリリースです。
Google アンケートモニターとは
Google Opinion Rewards (Google アンケートモニター) とは、グーグルが提供するマーケティングリサーチのサービスです。
Google アンケートモニターの特徴は以下です (2014年9月現在) 。
投稿日 2014/03/16
今の仕事での役割は ｢マーケティングリサーチマネージャー｣ です。
マーケティングリサーチというのは、マーケティングとは切っても切り離せないものです。リサーチが求められるのは、マーケティングの課題を解決し、マーケティング目的を達成するための一助になることだからです。
マーケティングの目的があり、そのためのマーケティングの課題があります。
例えば、目的と課題は次のようになります。
リサーチは良い結果を出すことではなく、真実を知ることが目的
今の仕事での役割は ｢マーケティングリサーチマネージャー｣ です。
マーケティングリサーチとマーケティング
マーケティングリサーチというのは、マーケティングとは切っても切り離せないものです。リサーチが求められるのは、マーケティングの課題を解決し、マーケティング目的を達成するための一助になることだからです。
マーケティングの目的があり、そのためのマーケティングの課題があります。
例えば、目的と課題は次のようになります。
投稿日 2013/12/22
Free Image on Pixabay
Harvard Business Review に、P&G が全社的にどのようにデータを活用しているかが紹介されていました。
参考：How P&G Presents Data to Decision-Makers - Harvard Business Review
記事のポイントは、
記事の中で印象深かったのが、以下でした。
P&G の事例から考える、マーケティングリサーチャーとしての自分の役割
Free Image on Pixabay
Harvard Business Review に、P&G が全社的にどのようにデータを活用しているかが紹介されていました。
参考：How P&G Presents Data to Decision-Makers - Harvard Business Review
What だけではなく Why と How までいけるか
記事のポイントは、
- グローバルで統一されたデータの閲覧システム ｢Decision Cockpit｣ を共有している
- P&G 社内からはどこからでもアクセスができるようになっている
- データから ｢今の状況｣ をより早くつかみ、意思決定と次のアクションを決めることに集中している
記事の中で印象深かったのが、以下でした。
投稿日 2013/03/09
投稿日 2013/01/01
フィリップ・コトラーが提唱したマーケティング3.0。
マーケティングの発展を三段階に分け、製品中心だった時代を1.0、消費者志向（顧客中心）の時代を2.0、そして価値主導になる時代が3.0としています。
書籍「コトラーのマーケティング3.0 ソーシャル・メディア時代の新法則」に詳しく書かれていて、マーケ3.0における企業のマーケティングガイドラインは、
この3つのフレームは企業だけではなく個人レベルでもそのまま当てはまり、今回のエントリーでは新年なので人生観なんかを書いてみようと思います。
■ミッション（Why）：なぜ生きるのか
なぜ生きるのか？これに対してはやや逆説っぽいですが、「死ぬために生きる」と考えています。人も含め生命のある全てのものに等しく訪れるのが死であり、自分自身もいつかは死を迎えます。「死ぬために生きる」というのは、自分の死が訪れた時に少なくとも精神的な充実・満足をもって息を引き取りたいという考え方です。
そのために、「今」を大切にしたい、と思っています。この考え方は人生観に近いものがありますが、これまでの「今」の積み重ねが今の自分で、「今」が積み重ねの先に未来がある。だからいかに「今」を一所懸命に生きるか。全ての「今」の合計が人生であり、「死」でもある。だから死ぬために生きる、と捉えています。
■ビジョン（What）：何をしたいか/成し遂げたいか
生きる上で何をしたいのか。少し抽象的な考え方で、自分がいる今の世界vsもし自分がいない別の世界を比較した時に、どれだけ自分が存在するこの世界で、ちょっとでも自分が役に立つか、存在意義を出せるか、だと思っています。数式で表現すると、
プラス幅が大きければよいのですが、とはいえ歴史に残る偉業を成し遂げたいとかっていうレベルではなく小さなことの蓄積で良いとも思っています。例えば親孝行だったりの家族を大切にすること、友人/知人と楽しく過ごす、仕事でがんばって成果を出す、とか。
■価値（How）：どのように生きるか
自分の中で大切にしている価値観は次の3つです。
「大切な人」を大切にする：大切な人って、自分にとっては存在が当たり前になってきたりします。親とかが典型で、いて当然な存在であるが故に、時として大切に扱わなかったりする。だから、「大切な人」をその通りに大切にしたい。親孝行だったり家族との時間を大切にするイメージです。
かっこよく生きる：男として人としてもかっこよく生きたいし、人からそう言われるというよりも自分自身で納得のいく生き方をしたいです。基準として持っているのが、自分が小学生くらいの子どもだった時に今の自分を見てどう感じるか、というもの。小学生の自分が「かっこいい」と思ってくれるような行動や選択を現在の自分がしたいと思っています。
常に成長し続ける：極端な話、死ぬまで何かしらの成長をしたいという思いです。なんていうか、生きている間はレベルアップをしていって、レベル99で死を迎えるのが理想だったりします。
2013年の1年を見通すうえで、自分の①ミッション、②ビジョン、③価値、という3つがあり、その先に今年の抱負や目標・やりたいこと、あるいはやらないことを決める、があると思っています。
昨年2012年は充実したいい年でした。今年もおもしろい1年になりそうです。
※参考情報
マーケティング3.0ってなんだろう？｜In the looop
マーケティング3.0から考える2013年も大切にしたい人生観
フィリップ・コトラーが提唱したマーケティング3.0。マーケティングの発展を三段階に分け、製品中心だった時代を1.0、消費者志向（顧客中心）の時代を2.0、そして価値主導になる時代が3.0としています。
書籍「コトラーのマーケティング3.0 ソーシャル・メディア時代の新法則」に詳しく書かれていて、マーケ3.0における企業のマーケティングガイドラインは、
- 企業のミッション
- ビジョン
- 価値
この3つのフレームは企業だけではなく個人レベルでもそのまま当てはまり、今回のエントリーでは新年なので人生観なんかを書いてみようと思います。
- ミッション（Why）：なぜ生きるのか
- ビジョン（What）：何をしたいか/成し遂げたいか
- 価値（How）：どのように生きるか
■ミッション（Why）：なぜ生きるのか
なぜ生きるのか？これに対してはやや逆説っぽいですが、「死ぬために生きる」と考えています。人も含め生命のある全てのものに等しく訪れるのが死であり、自分自身もいつかは死を迎えます。「死ぬために生きる」というのは、自分の死が訪れた時に少なくとも精神的な充実・満足をもって息を引き取りたいという考え方です。
そのために、「今」を大切にしたい、と思っています。この考え方は人生観に近いものがありますが、これまでの「今」の積み重ねが今の自分で、「今」が積み重ねの先に未来がある。だからいかに「今」を一所懸命に生きるか。全ての「今」の合計が人生であり、「死」でもある。だから死ぬために生きる、と捉えています。
■ビジョン（What）：何をしたいか/成し遂げたいか
生きる上で何をしたいのか。少し抽象的な考え方で、自分がいる今の世界vsもし自分がいない別の世界を比較した時に、どれだけ自分が存在するこの世界で、ちょっとでも自分が役に立つか、存在意義を出せるか、だと思っています。数式で表現すると、
自分がいる今の世界－もし自分がいない別の世界＞0引き算をした時に0より大きいというプラスになっていることが大事で、自分がいることで何かしらのプラスにもっていきたい。
プラス幅が大きければよいのですが、とはいえ歴史に残る偉業を成し遂げたいとかっていうレベルではなく小さなことの蓄積で良いとも思っています。例えば親孝行だったりの家族を大切にすること、友人/知人と楽しく過ごす、仕事でがんばって成果を出す、とか。
■価値（How）：どのように生きるか
自分の中で大切にしている価値観は次の3つです。
「大切な人」を大切にする：大切な人って、自分にとっては存在が当たり前になってきたりします。親とかが典型で、いて当然な存在であるが故に、時として大切に扱わなかったりする。だから、「大切な人」をその通りに大切にしたい。親孝行だったり家族との時間を大切にするイメージです。
かっこよく生きる：男として人としてもかっこよく生きたいし、人からそう言われるというよりも自分自身で納得のいく生き方をしたいです。基準として持っているのが、自分が小学生くらいの子どもだった時に今の自分を見てどう感じるか、というもの。小学生の自分が「かっこいい」と思ってくれるような行動や選択を現在の自分がしたいと思っています。
常に成長し続ける：極端な話、死ぬまで何かしらの成長をしたいという思いです。なんていうか、生きている間はレベルアップをしていって、レベル99で死を迎えるのが理想だったりします。
★ ★ ★
2013年の1年を見通すうえで、自分の①ミッション、②ビジョン、③価値、という3つがあり、その先に今年の抱負や目標・やりたいこと、あるいはやらないことを決める、があると思っています。
昨年2012年は充実したいい年でした。今年もおもしろい1年になりそうです。
※参考情報
マーケティング3.0ってなんだろう？｜In the looop
フィリップ・コトラー ヘルマワン・カルタジャヤ イワン・セティアワン
朝日新聞出版
売り上げランキング: 3,759
朝日新聞出版
売り上げランキング: 3,759
投稿日 2012/12/01
日本のマーケティングリサーチを変える「黒船」を考える
今週、JMRX勉強会の「次世代マーケティングリサーチ討論会」に参加してきました。
討論会の見どころは、マーケティングリサーチ（MR）の世界を30年ものあいだ牽引してきたRay Poynter（レイ・ポインター）氏と、トランスコスモス・アナリティクス取締役副社長で書籍「次世代マーケティングリサーチ」の著者でもある萩原雅之氏との対談でした。
この討論会のサブタイトルは「黒船到来、日本のマーケティングリサーチはどう変わる？」。討論会の中で萩原氏が日本のMRの歴史を紹介し、リサーチ業界では10年おきにイノベーションが起きており、今また新たなイノベーションが起こりつつあると言われたように、MRがどう変わっていくかは関心の高いテーマです。
■日本のマーケティングリサーチを変える「黒船」とは何か？
だから討論会に出席してあらためて考えさせられたのは、日本のMRに変革を迫る「黒船」とは何か、ということ。
黒船という言葉は、当時のアメリカが260年鎖国が続いた日本に開国を迫り将軍と武士を中心とした江戸の社会を根本的に変えた「外部要因」を指すと理解しています。
MRの世界でも大きな変化が起こりつつある/起こっていると感じますが、何が変化を引き起こしているのかという論点です。討論会も踏まえ考えてみた日本のMRを変える要因は以下の通り。
■異業種参入の意味
この中からか黒船を1つ選ぶとすると、異業種の参入が最も大きな変化を引き起こす要因になると思っています。
例えばクックパッド。クックパッドには膨大なレシピ情報があり、そこには消費者がどんな食材を使い、どんな調理方法をしているのか、季節ごとの具材や食卓へのニーズ、使っている食器具など、あらゆる料理関連のデータが蓄積されています。
これらのデータを活用することで、マーケティングに利用できるだけではなく、プロモーションにも活かせる。実際に食品会社ではリサーチ会社ではなくクックパッドのデータを使うようになったと聞くこともあります。
それは従来のリサーチ会社にはないデータ、できないデータ活用、わかることの広さ・深さがクライアントのマーケティング課題ニーズをとらえたのだと思います。異業種の参入の影響は今はまだ表面化していないかもしれませんが、水面下では大きな変化を起こしていると感じます。
クライアントからすると、やりたいことは自分たちのマーケティング課題の解決であって、そのための手段は何でもよい。これまではリサーチならリサーチ会社、広告/プロモーションなら広告会社（広告代理店）と、わりとわかりやすい選択肢だったのが、異業種の参入でクライアントにとってはリサーチ＝リサーチ会社に依頼、という構図は過去のものになっていくはず。より高い価値を提供するところに頼むのは当然です。MR会社もそれに対抗し生き残っていくためには変わらざるを得ないのではないでしょうか。
異業種のリサーチ業界参入で思うのは、本業は別にあって、リサーチはあくまで本業からの副産物を使った事業であるということ。
クックパッドならレシピサイトの会員課金/広告のビジネスモデルが収益の基盤になっている上に、レシピ情報から蓄積されるユーザーの料理に関するあらゆるデータを副次的に使うことでマーケティングリサーチ/プロモーションという新たなビジネスにもしているところが、既存のリサーチ会社にとっては脅威だと感じます。
リサーチ会社が本業でやっていても得られないデータが、異業種はメインビジネスの結果として自然と集まってきているデータ。アマゾンや楽天の購買情報、CCCのTポイントで統合されたユーザーデータ、SNSのソーシャルグラフや詳細な属性情報、口コミサイトの商品利用データ、等々。結果、従来MR会社にはない提供価値/サービスがあり、差別化要因になっています。
■マーケティングリサーチ会社の価値
MR会社の価値、存在意義は何か。これまではクライアントに変わって/一緒になってリサーチを活用したクライアントのマーケティング課題解決を図るものでした。課題解決がクライアント自身でできるならばリサーチ会社は不要になるはずで、MR会社に仕事が来るということはそこにMR会社の存在意義があった。しかし、MR会社ではないプレイヤーが同じような、あるいはMR提供価値を超えるような価値を与えてくれるとなると、MRの存在意義は薄れていってしまいます。
もう1つの流れとして、リサーチ業界に頼まなくてもDIYリサーチを使えばクライアントは自分たちでリサーチができてしまうこともあります。自分たちでやってしまうほうが早いし安いとなると、これもMR会社の価値はなくなっていく。
MR会社にしかできない価値は何か。MR手法の開発、データ収集、調査企画提案、調査コントロール、データハンドリング/分析、リサーチからのインサイト抽出、報告書の作成、クライアントとのコミュニケーション（時にはクライアント内の異なる部署の橋渡しになるなど）、外部者だからこその提言、ひいてはクライアントの課題解決。これらの価値を提供できる限りは、リサーチ会社の存在意義は引き続きあるだろうし、できなくなれば淘汰されていくのではないでしょうか。
歴史を振り返ると、江戸幕府に開国を迫ったのは黒船であった諸外国でしたが、実際に社会を変える行動を起こしたのは、坂本竜馬・西郷隆盛・大久保利通などの「日本人」でした。黒船という外部圧力がきっかけとなったものの、変化を起こしたのは内部から。
これは黒船到来としている日本のマーケティングリサーチにおいても同じことだと思います。異業種参入などの外部要因はあくまでトリガーであり、そこから実際にマーケティングリサーチを変えていくのはリサーチ会社であるし、そうあるべき。逆にそれができるところがこの先もクライアントに価値が提供できるんだと思います。
※参考情報
次世代マーケティングリサーチ討論会 ～黒船到来、日本のマーケティングリサーチはどう変わる？～
「これまでのマーケティングリサーチは使えなくなる」 レイ・ポインター氏が示すリサーチの将来像とは？｜MarkeZine（マーケジン）
No Surveys in Twenty Years?｜The Future Place Blog
No Surveys in 18 years!｜Vision Critical
従来型サーベイは消えるのか －『No Surveys in 18 years!』より－｜マーケターのメモ帳
民間の個人情報売買解禁へ 政府、新事業創出を後押し｜日本経済新聞
討論会の見どころは、マーケティングリサーチ（MR）の世界を30年ものあいだ牽引してきたRay Poynter（レイ・ポインター）氏と、トランスコスモス・アナリティクス取締役副社長で書籍「次世代マーケティングリサーチ」の著者でもある萩原雅之氏との対談でした。
この討論会のサブタイトルは「黒船到来、日本のマーケティングリサーチはどう変わる？」。討論会の中で萩原氏が日本のMRの歴史を紹介し、リサーチ業界では10年おきにイノベーションが起きており、今また新たなイノベーションが起こりつつあると言われたように、MRがどう変わっていくかは関心の高いテーマです。
■日本のマーケティングリサーチを変える「黒船」とは何か？
だから討論会に出席してあらためて考えさせられたのは、日本のMRに変革を迫る「黒船」とは何か、ということ。
黒船という言葉は、当時のアメリカが260年鎖国が続いた日本に開国を迫り将軍と武士を中心とした江戸の社会を根本的に変えた「外部要因」を指すと理解しています。
MRの世界でも大きな変化が起こりつつある/起こっていると感じますが、何が変化を引き起こしているのかという論点です。討論会も踏まえ考えてみた日本のMRを変える要因は以下の通り。
- 海外の新しいMR手法：MROCsなどの新しいリサーチ手法が日本に入ってきて日本のMR業界を変える。今回の討論会を聞いて感じたのは日本のMROCｓは海外に比べ普及していない/事例が少ない印象でしたが、果たして今後は変えるのか
- クライアントの変化：マーケティングリサーチとは一言で言えばクライアントのマーケティングの課題解決のため。よって、クライアントのマーケが変わればMRも変わる。マーケの考え方やリサーチ予算の縮小、あるいはROIをこれまで以上に求められれば、MRも変わっていかざるを得ない
- テクノロジーの進化：脳波や脳内の血液変化を使ったニューロサイエンスや表情認識などの調査対象者本人ですら自覚できないようなことも技術進歩でわかるようになる。Webアクセスログなどのこれまでは収集できなかったビッグデータ、ハドゥープやクラウドの普及。こうしたテクノロジーの進化でMRに活用できるデータ領域が増える。また、技術進歩によりコストが下がりビジネスで使用できるようになったことも大きい
- メディア/ネット環境の多様化：スマホやタブレットの普及、SNSやブログ・口コミサイトなど多様な環境をMRに活用することで、新しいリサーチ手法が登場する。これまでのネット調査はPCが前提だったが、モバイルを使うことでよりリアルなデータ、クイックな調査ができるようになる。ソーシャルメディアを活用したリサーチは今後のトレンドの1つに
- 消費者の変化：メディア/ネット環境の多様化により消費者の情報発信、消費者同士のコミュニケーションが変化してきている。MRでは消費者中心/消費者理解の考え方が主要なものになってきており、消費者の変化がMRの変える
- 政府・国：先日、日経が報じた「民間の個人情報売買解禁へ 政府、新事業創出を後押し」。これまでは個人情報保護の対応がMRに制約を与えてきたが（住民台帳がつかえなくなったりなど）、異なるデータをユーザーIDで紐づけてシングルソース化し、統合データをプレイヤー間でやりとりができるようになると、リサーチデータの価値も変わる
- 異業種の参入：クックパッド、TポイントのCCC、豊富なソーシャルグラフや属性データを持つSNS。これらがリサーチ業界に参集することは既存のMR会社にとっては脅威。またGoogle Consumer Surveyなどの異業種からのDIY型リサーチも価格破壊を起こす可能性も
■異業種参入の意味
この中からか黒船を1つ選ぶとすると、異業種の参入が最も大きな変化を引き起こす要因になると思っています。
例えばクックパッド。クックパッドには膨大なレシピ情報があり、そこには消費者がどんな食材を使い、どんな調理方法をしているのか、季節ごとの具材や食卓へのニーズ、使っている食器具など、あらゆる料理関連のデータが蓄積されています。
これらのデータを活用することで、マーケティングに利用できるだけではなく、プロモーションにも活かせる。実際に食品会社ではリサーチ会社ではなくクックパッドのデータを使うようになったと聞くこともあります。
それは従来のリサーチ会社にはないデータ、できないデータ活用、わかることの広さ・深さがクライアントのマーケティング課題ニーズをとらえたのだと思います。異業種の参入の影響は今はまだ表面化していないかもしれませんが、水面下では大きな変化を起こしていると感じます。
クライアントからすると、やりたいことは自分たちのマーケティング課題の解決であって、そのための手段は何でもよい。これまではリサーチならリサーチ会社、広告/プロモーションなら広告会社（広告代理店）と、わりとわかりやすい選択肢だったのが、異業種の参入でクライアントにとってはリサーチ＝リサーチ会社に依頼、という構図は過去のものになっていくはず。より高い価値を提供するところに頼むのは当然です。MR会社もそれに対抗し生き残っていくためには変わらざるを得ないのではないでしょうか。
異業種のリサーチ業界参入で思うのは、本業は別にあって、リサーチはあくまで本業からの副産物を使った事業であるということ。
クックパッドならレシピサイトの会員課金/広告のビジネスモデルが収益の基盤になっている上に、レシピ情報から蓄積されるユーザーの料理に関するあらゆるデータを副次的に使うことでマーケティングリサーチ/プロモーションという新たなビジネスにもしているところが、既存のリサーチ会社にとっては脅威だと感じます。
リサーチ会社が本業でやっていても得られないデータが、異業種はメインビジネスの結果として自然と集まってきているデータ。アマゾンや楽天の購買情報、CCCのTポイントで統合されたユーザーデータ、SNSのソーシャルグラフや詳細な属性情報、口コミサイトの商品利用データ、等々。結果、従来MR会社にはない提供価値/サービスがあり、差別化要因になっています。
■マーケティングリサーチ会社の価値
MR会社の価値、存在意義は何か。これまではクライアントに変わって/一緒になってリサーチを活用したクライアントのマーケティング課題解決を図るものでした。課題解決がクライアント自身でできるならばリサーチ会社は不要になるはずで、MR会社に仕事が来るということはそこにMR会社の存在意義があった。しかし、MR会社ではないプレイヤーが同じような、あるいはMR提供価値を超えるような価値を与えてくれるとなると、MRの存在意義は薄れていってしまいます。
もう1つの流れとして、リサーチ業界に頼まなくてもDIYリサーチを使えばクライアントは自分たちでリサーチができてしまうこともあります。自分たちでやってしまうほうが早いし安いとなると、これもMR会社の価値はなくなっていく。
MR会社にしかできない価値は何か。MR手法の開発、データ収集、調査企画提案、調査コントロール、データハンドリング/分析、リサーチからのインサイト抽出、報告書の作成、クライアントとのコミュニケーション（時にはクライアント内の異なる部署の橋渡しになるなど）、外部者だからこその提言、ひいてはクライアントの課題解決。これらの価値を提供できる限りは、リサーチ会社の存在意義は引き続きあるだろうし、できなくなれば淘汰されていくのではないでしょうか。
歴史を振り返ると、江戸幕府に開国を迫ったのは黒船であった諸外国でしたが、実際に社会を変える行動を起こしたのは、坂本竜馬・西郷隆盛・大久保利通などの「日本人」でした。黒船という外部圧力がきっかけとなったものの、変化を起こしたのは内部から。
これは黒船到来としている日本のマーケティングリサーチにおいても同じことだと思います。異業種参入などの外部要因はあくまでトリガーであり、そこから実際にマーケティングリサーチを変えていくのはリサーチ会社であるし、そうあるべき。逆にそれができるところがこの先もクライアントに価値が提供できるんだと思います。
※参考情報
次世代マーケティングリサーチ討論会 ～黒船到来、日本のマーケティングリサーチはどう変わる？～
「これまでのマーケティングリサーチは使えなくなる」 レイ・ポインター氏が示すリサーチの将来像とは？｜MarkeZine（マーケジン）
No Surveys in Twenty Years?｜The Future Place Blog
No Surveys in 18 years!｜Vision Critical
従来型サーベイは消えるのか －『No Surveys in 18 years!』より－｜マーケターのメモ帳
民間の個人情報売買解禁へ 政府、新事業創出を後押し｜日本経済新聞
萩原 雅之
ソフトバンククリエイティブ
売り上げランキング: 21913
ソフトバンククリエイティブ
売り上げランキング: 21913
投稿日 2012/10/27
なぜ、あの会社は儲かるのか？ - ビジネスモデル編 という本で取り上げられていたビジネスモデルの1つに、小松製作所の KOMTRAX (コムトラックス) がありました。
小松製作所は日本の世界に誇る建設機械・重機械メーカーです。 Wikipedia を見ると、建設機械の日本でのシェアは1位、世界で2位です。日本以外にも南北アメリカ、ヨーロッパ、CIS、中近東、アフリカ、東南アジア、オセアニア、中国にグループ企業を展開しています。TOPIX Core30 銘柄の一社に選ばれています。
紹介されていたコマツのビジネスモデルは、KOMTRAX という IT サービスを中心にしたものです。そこには、建機というモノの販売からもう一歩踏み込んだ秀逸なビジネスモデルがありました。
ビジネスモデルが成り立つ条件として、以下の2つが重要です。
今回のエントリーでは、冒頭で書いたビジネスモデルが成立する2つの要素について、コムトラックスを例に考えます。
KOMTRAX: コマツ建機の美しいビジネスモデル
なぜ、あの会社は儲かるのか？ - ビジネスモデル編 という本で取り上げられていたビジネスモデルの1つに、小松製作所の KOMTRAX (コムトラックス) がありました。
小松製作所
小松製作所は日本の世界に誇る建設機械・重機械メーカーです。 Wikipedia を見ると、建設機械の日本でのシェアは1位、世界で2位です。日本以外にも南北アメリカ、ヨーロッパ、CIS、中近東、アフリカ、東南アジア、オセアニア、中国にグループ企業を展開しています。TOPIX Core30 銘柄の一社に選ばれています。
紹介されていたコマツのビジネスモデルは、KOMTRAX という IT サービスを中心にしたものです。そこには、建機というモノの販売からもう一歩踏み込んだ秀逸なビジネスモデルがありました。
良いビジネスモデルの条件
ビジネスモデルが成り立つ条件として、以下の2つが重要です。
- エンドユーザーや顧客に既存のモデルよりもより高い価値または低いコストが提供される
- ビジネスモデルの関係プレイヤー (ステークホルダー) 全員に Win-Win が成立する
今回のエントリーでは、冒頭で書いたビジネスモデルが成立する2つの要素について、コムトラックスを例に考えます。
投稿日 2012/05/12
投稿日 2012/04/30
ドリルを売ろうとした Sony と、穴を開けるサポートをした Amazon
今日で4月が終わるので、2012年も3分の1が経過したことになります。時計で言うとちょうど20分のところに針がある状態です。
12年の今年は今のところコンスタントに本が読めていて、1ヶ月で20-25冊程度、4ヶ月ではほぼ100冊くらい読みました。このうちの8割以上はアマゾンから買った本です。感覚的には9割に近いくらいかもです。それくらい本はアマゾン経由で手に入れています。
本をアマゾンで買うのに何が魅力かって、中古も含めた豊富な品揃え、モバイルからでも手っ取り早く注文ができて、安定した配送の仕組みですぐ届く、送料無料、あたりかなと思っています。トータルでの提供サービスが素晴らしいです。
次にアマゾンに期待したいのはキンドルです。電子書籍を読める環境のサービス提供です。
電子書籍は、電子書籍端末という ｢デバイス｣ 、電子化された本という ｢コンテンツ｣ 、電子書籍を手に入れるための ｢プラットフォーム｣ という3つの層で考えるといいと思っています。アマゾンへの期待はデバイス、コンテンツ、プラットフォームというトータルでの電子書籍サービスの提供です。
12年の今年は今のところコンスタントに本が読めていて、1ヶ月で20-25冊程度、4ヶ月ではほぼ100冊くらい読みました。このうちの8割以上はアマゾンから買った本です。感覚的には9割に近いくらいかもです。それくらい本はアマゾン経由で手に入れています。
本をアマゾンで買うのに何が魅力かって、中古も含めた豊富な品揃え、モバイルからでも手っ取り早く注文ができて、安定した配送の仕組みですぐ届く、送料無料、あたりかなと思っています。トータルでの提供サービスが素晴らしいです。
電子書籍を理解する3つのフレーム
次にアマゾンに期待したいのはキンドルです。電子書籍を読める環境のサービス提供です。
電子書籍は、電子書籍端末という ｢デバイス｣ 、電子化された本という ｢コンテンツ｣ 、電子書籍を手に入れるための ｢プラットフォーム｣ という3つの層で考えるといいと思っています。アマゾンへの期待はデバイス、コンテンツ、プラットフォームというトータルでの電子書籍サービスの提供です。
投稿日 2012/04/01
Free Image on Pixabay
グーグルが米国時間2012年3月29日に、新しいビジネスモデルを発表しました。
Google Consumer Surveys というマーケティング調査アンケートによるマネタイズを狙うものです。さすがグーグルと思ってしまう仕組みです。
今回のエントリーは、Google Consumer Surveys の仕組みと価値、要するに何を意味するのか (So what?) 、課題を書いています。
Google Consumer Surveys の価値：グーグルの新しいビジネスモデルはネットリサーチの破壊的イノベーションとなるのか
Free Image on Pixabay
グーグルが米国時間2012年3月29日に、新しいビジネスモデルを発表しました。
Google Consumer Surveys というマーケティング調査アンケートによるマネタイズを狙うものです。さすがグーグルと思ってしまう仕組みです。
今回のエントリーは、Google Consumer Surveys の仕組みと価値、要するに何を意味するのか (So what?) 、課題を書いています。
投稿日 2012/03/24
ドラッカーは、著書である マネジメント - 基本と原則 において、企業の目的を ｢顧客を創造することである｣ と定義しています。企業の基本的な機能は、マーケティングとイノベーションの2つと言います。
1. マーケティング
ドラッカーは、マーケティングは顧客の欲求を考えることから始めよと説きます。顧客は何を買いたいのか、顧客が求めている価値は何かです。
2. イノベーション
ドラッカーはイノベーションとは ｢いまだかつで誰も行ったことがないことを行なうこと。誰も知らないことをすること｣ だと言います。
科学や技術そのものでではなく価値であり、組織の中だけではなく、組織の外にもたらす変化です。イノベーションの尺度は外の世界にいかに影響を与えられるかであると言っています。
これはイノベーションだと思うのは、チキンラーメンです。
ドラッカーとチキンラーメンから考えるイノベーション
ドラッカーは、著書である マネジメント - 基本と原則 において、企業の目的を ｢顧客を創造することである｣ と定義しています。企業の基本的な機能は、マーケティングとイノベーションの2つと言います。
1. マーケティング
ドラッカーは、マーケティングは顧客の欲求を考えることから始めよと説きます。顧客は何を買いたいのか、顧客が求めている価値は何かです。
2. イノベーション
ドラッカーはイノベーションとは ｢いまだかつで誰も行ったことがないことを行なうこと。誰も知らないことをすること｣ だと言います。
科学や技術そのものでではなく価値であり、組織の中だけではなく、組織の外にもたらす変化です。イノベーションの尺度は外の世界にいかに影響を与えられるかであると言っています。
世界初のインスタントラーメン商品 ｢チキンラーメン｣
これはイノベーションだと思うのは、チキンラーメンです。
投稿日 2012/02/11
ヘアカットの QB ハウスは ｢10分1000円｣ というわかりやすいメッセージで訴求しています。
自分の通勤で使う駅に QB ハウスがあります。平日休日ともにカット待ちの人が並んでいます。なぜ並んでまで QB ハウスなんだろうと思い、試しに行ってみることにしました。
なぜ ｢10分1000円｣ の QB ハウスに人は並ぶのか
ヘアカットの QB ハウスは ｢10分1000円｣ というわかりやすいメッセージで訴求しています。
自分の通勤で使う駅に QB ハウスがあります。平日休日ともにカット待ちの人が並んでいます。なぜ並んでまで QB ハウスなんだろうと思い、試しに行ってみることにしました。
投稿日 2012/02/04
Free Image on Pixabay
マーケティングの活動を図にすると、大まかには以下のような流れになります。
マーケティング戦略
マーケティング戦術
マーケティングで実現することは2つです。
マーケティング脳を鍛えるバリュープロポジションという考え方
Free Image on Pixabay
マーケティングを俯瞰する
マーケティングの活動を図にすると、大まかには以下のような流れになります。
マーケティング戦略
- 環境分析
- ターゲットの特定
- マーケティングミックス (4P) の策定
マーケティング戦術
- アクションプランの作成
- 実行
マーケティングで実現することは2つです。
投稿日 2011/12/23
「我が事化」がカギだったソーシャルメディア進化論
昨日はJMRX勉強会に参加してきました（11年12月22日）。講師として招かれたのは「ソーシャルメディア進化論」の著者である武田隆氏（エイベック研究所代表取締役）。この本は今年読んだ中でもベスト5には間違いなく入るもので、最初に読んだ時にブログに書こうとしたものの下書き状態で残ったままでした。JMRX勉強会に参加し著書本人から直接話を聞いたこともあり、あらためて「ソーシャルメディア進化論」から考えたことをエントリーとしてまとめておきます。
■「心あたたまる関係」と「お金もうけ」を両立させる企業コミュニティモデル
本書の主題を一言で表現すると、「ソーシャルメディアでの心あたたまる関係」と「お金もうけ」をどうやって両立させるか。すなわち、ソーシャルメディアのマネタイズ（収益化）です。そして、著者が提示する解は、企業サイトでコミュニティをつくり企業と消費者の絆をつくること。エイベック研究所の知見が凝縮された企業コミュニティを活用したマーケティングモデルで、大きくは2つの柱があります。プロモーションとマーケティングリサーチ。各プロセスを簡単に書いておくと以下の通りです（詳細が気になる方はぜひ本書をご覧ください。一読の価値あると思います）。
引用：書籍「ソーシャルメディア進化論」
プロモーションとマーケリサーチの2つと書きましたが、1~4までがプロモーション、5と6がリサーチに該当します。このモデルは、プロモーションという企業から消費者に伝えることと、リサーチという消費者が企業に伝えるというコミュニケーションのキャッチボールであり、本質的には市場との会話であると武田氏は言います。1~6をPDCAサイクルでまわし、企業と消費者（参加者からファンへ）のコミュニケーション履歴が蓄積することで、お互いがお互いのことを理解するようになる。最終的にはロイヤリティの高いファンを獲得し、結果として自社商品・サービスやブランドの売上や利益が得られる。これが本書で提示された「企業と消費者の心温まる関係」と「お金儲け」の両立なのです。
■なぜFacebookではないのか
ここまでで、なぜ場が企業コミュニティなのか、あるいはフェイスブックではないのか、という疑問が出てくるのではないでしょうか。武田氏は自らの知見も踏まえた上で、フェイスブックを企業が使う場合の位置づけは「メールマガジン」がいいのでは、と昨日のJMRX勉強会でおっしゃっていたのが印象的でした。
フェイスブックは実名での参加が基本です。実名であるが故に、知人を越えたコミュニケーションが発生しづらく、お互いに実名や背後に自分の人間関係を背負っていることで、知人以外とのいきなりのコミュニケーションに不安やリスクを感じるそう。もちろん、コメントを投稿する人やいいねを残す人もいると思いますが、コミュニケーションのハードルが高いことで活性化しにくい。武田氏曰く、フェイスブックでのコメントは1~2行くらいの「言い切り」のコメントで終わるケースが多く、一方の活性化している企業コミュニティではコメントは「質問」や「呼びかけ」で終わっている。つまり、コミュニケーションが活性化しやすいコメントが続くそうです。
ただし、企業にとってフェイスブックが使えないかというとそうではなく、有効な使い方もあり、例えばANAのフェイスブックページでは、キャビンアテンダントや航空整備士など色々な立場の人がウォールに書き込んでいて、そこにユーザーがいいねやコメントを付けています。このように「人が出る」ようなコンテンツは有効だそうです。とはいえ、企業のフェイスブックページではユーザー同士の横のつながりが起こりにくく、どうしても企業と消費者の1to1のコミュニケーションになりがちで、これは企業担当者の負担も大きく、コストがペイできなくなる側面もあるようです。おそらくこれはツイッターも同様なのではないでしょうか。
■企業コミュニティを活性化させる「我が事化」
昨日のJMRX勉強会の武田氏の講演では、ポイントとなるキーワードは「我が事化」でした。ちなみに武田さんは我が事化のことを「レリバンシー」という言葉で表現されていて、これはrelevancy：関連性、つまり自分に関連があること＝我が事化という使い方だと理解しました。我が事化は企業コミュニティをいかに活性化させるかに直結し、ここがそもそも非常に難しいというお話でした。あらためて冒頭のモデル図を見ると、①参加者意識の向上がきますが、コミュニティが活性化してこないと、①で止まってしまいとてもマネタイズどころではなくなります。
当然のことながら、始めから我が事化している参加者は多くありません。企業サイドから無理やり関与を求めても引かれるだけでしょう。ここは時間をかけてじっくりと関係性を醸成することが大事だそうで、例えば、共感するコメントに拍手をするような仕組みを設けておくなど、軽い行動から始めるよう促す。拍手をすれば、その後も気になるので返信コメントを付けたり、自ら投稿するようになる。このように関与レベルを段階的に上げていき、参加者の我が事化を育んでいくそうです。
我が事化を持ってもらう施策で大切なのは2つ。参加者にあるテーマを投げかけ投稿してもらいそれに拍手するなどのコミュニティ内での「役割の設定」（ご自由にどうぞ、だと逆に行動しづらくなる）、誰かのコメントに拍手したり投稿することにポイントを上げるなどの「報酬の設定」（インセンティブになるとともに参加する「言い訳」を与える意味もある）。思ったのは、役割や報酬の設定とともに、コミュニティ参加者同士での共感、そこで生まれる信頼関係をいかに構築するかなど、企業コミュニティとはいえ非常にリアルな人間味あふれる空気をいかにつくるか、ここが大事だということでした。
「我が事化」に関してなるほどと思ったのは、コミュニティ参加者が「私がいないと成り立たない」と思ってもらうところまで持って行けるか、つまり、そのコミュニティの中で自分が大事な一員だとみんなが思えている状況、そう自覚できるかということ。参加メンバーがこう思う状況になると、場が最も活性化されるのだそうです。
参加者がコミュニティを我が事化し、帰属意識を高める、それが企業へのロイヤリティを向上させるというのは、言うが易し行うは難しだと思います。ちなみに、エイベック研究所はソーシャルメディア（企業運営型BtoCコミュニティサイト）構築市場における売上トップシェア（10年。矢野経済研究所調べ）だそうですが、ここがきっちりとできるからこそだと思います。このノウハウを持っていることが強みだと感じました。「ソーシャルメディア進化論」という本では、企業コミュニティで同研究所が収益を上げるまでの紆余曲折も書かれており、武田氏は最も苦しい頃の1日の食事がみたらし団子1本だったというベンチャーならでは（？）のエピソードもありましたが、そんな状況からトップになった方の説明には説得力がありました。以前のエントリーで我が事化を取り上げた記事も書きましたが、あらためて我が事化って大事だなと。
相手も自分も動かす「自分ごと化」のススメ｜思考の整理日記
■企業コミュニティモデルの可能性
心暖まる関係とお金もうけの両立は企業コミュニティを活用したプロモーションとマーケティングリサーチでした。このモデルの可能性として、企業だけではなく他の組織にも活用できるのではと思いました。武田氏が企業コミュニティで企業と消費者をつなげることを思い付いたのは、企業の自社商品やサービスに対する思いが消費者に全くと言っていいほど届いていないと気付いたからでした。実際に当時のお客さんから自社商品への思いを聞けば聞くほど、それって消費者はほとんど知らない現実。そこで、企業と消費者をインターネットらしく結びつけることが一番初めにできたコンセプト。これを具現化したのが企業コミュニティモデルです。ここで思うのが、組織の思いが消費者/生活者に届いていないのは何も企業だけではなく、NPOやNGOなどの組織、自治体や地方団体、政党、病院など、あらゆる組織と生活者に当てはまるのではということ。企業コミュニティで実現されていること、双方向のコミュニケーションが他でも実現されれば私たちの社会はもっと豊かになっていくのではないでしょうか。
ただ、昨日の武田氏の話では、例えば企業コミュニティのモデルを活用した地域の活性化は現時点ではとても難しいとのことでした。このモデルを導入するためには、組織との二人三脚が不可欠です。企業コミュニティの場合は企業サイト運営と連携し、プロモーションやリサーチなどのマーケティングに関わることになります。実際にある市の行政に提案したこともあるようですが、結局担当者に受け入れてもらえなかったエピソードも語っていただきました。
冒頭で紹介した企業コミュニティモデルは6つのプロセスがありましたが、実は7つ目まであり、1~6を繰り返すことで企業と消費者の距離は縮まっていくとしています。
引用：書籍「ソーシャルメディア進化論」
昨日のJMRX勉強会での武田氏の講演では、始めに紹介されたのは「見える人」と「見えない人」の違いでした。見える人とはネットワークを味方にする人で、「スモールワールド」を感じている人という話。武田さん曰く、コミュニティで成功する企業はスモールワールドを肌感覚で理解しているとのこと。
書籍「ソーシャルメディア進化論」で最後のほうに書かれていたのが、スモールワールドへのパスポートは「ありがとう」。昨日の話を聞くと、「心あたたまる関係」と「社会の豊かさ」の両立には期待したいですし、ありがとうという感謝の気持ちがキーワードなのかもしれません。
■「心あたたまる関係」と「お金もうけ」を両立させる企業コミュニティモデル
本書の主題を一言で表現すると、「ソーシャルメディアでの心あたたまる関係」と「お金もうけ」をどうやって両立させるか。すなわち、ソーシャルメディアのマネタイズ（収益化）です。そして、著者が提示する解は、企業サイトでコミュニティをつくり企業と消費者の絆をつくること。エイベック研究所の知見が凝縮された企業コミュニティを活用したマーケティングモデルで、大きくは2つの柱があります。プロモーションとマーケティングリサーチ。各プロセスを簡単に書いておくと以下の通りです（詳細が気になる方はぜひ本書をご覧ください。一読の価値あると思います）。
引用：書籍「ソーシャルメディア進化論」
- 参加者の意識の向上：企業サイト上のコミュニティで参加者の発言が投稿され、参加者同士のコミュニケーションが活性化してくると、参加者の我が事化とコミュニティへの帰属意識が向上
- 企業サイトへの掲載：コミュニティの発言内容を企業サイトの他のページにも掲載することで、企業サイト訪問者の態度変容を促す
- 広告・PRへの転用：他のPRや店頭施策と組み合わせ、ファンの声を外部にも広く表出
- 外部の検索サイトからの閲覧者増加：発言内のワードが検索サイトで引っかかるようになり、閲覧者が増加
- ユーザーを把握：コミュニティ参加者を趣味や発言、影響力などで細かく把握する。特徴で参加者をグループ化
- オンライブループインタビューへ：特に深く知りたいグループに対してオンライン上でグループインタビューを実施
プロモーションとマーケリサーチの2つと書きましたが、1~4までがプロモーション、5と6がリサーチに該当します。このモデルは、プロモーションという企業から消費者に伝えることと、リサーチという消費者が企業に伝えるというコミュニケーションのキャッチボールであり、本質的には市場との会話であると武田氏は言います。1~6をPDCAサイクルでまわし、企業と消費者（参加者からファンへ）のコミュニケーション履歴が蓄積することで、お互いがお互いのことを理解するようになる。最終的にはロイヤリティの高いファンを獲得し、結果として自社商品・サービスやブランドの売上や利益が得られる。これが本書で提示された「企業と消費者の心温まる関係」と「お金儲け」の両立なのです。
■なぜFacebookではないのか
ここまでで、なぜ場が企業コミュニティなのか、あるいはフェイスブックではないのか、という疑問が出てくるのではないでしょうか。武田氏は自らの知見も踏まえた上で、フェイスブックを企業が使う場合の位置づけは「メールマガジン」がいいのでは、と昨日のJMRX勉強会でおっしゃっていたのが印象的でした。
フェイスブックは実名での参加が基本です。実名であるが故に、知人を越えたコミュニケーションが発生しづらく、お互いに実名や背後に自分の人間関係を背負っていることで、知人以外とのいきなりのコミュニケーションに不安やリスクを感じるそう。もちろん、コメントを投稿する人やいいねを残す人もいると思いますが、コミュニケーションのハードルが高いことで活性化しにくい。武田氏曰く、フェイスブックでのコメントは1~2行くらいの「言い切り」のコメントで終わるケースが多く、一方の活性化している企業コミュニティではコメントは「質問」や「呼びかけ」で終わっている。つまり、コミュニケーションが活性化しやすいコメントが続くそうです。
ただし、企業にとってフェイスブックが使えないかというとそうではなく、有効な使い方もあり、例えばANAのフェイスブックページでは、キャビンアテンダントや航空整備士など色々な立場の人がウォールに書き込んでいて、そこにユーザーがいいねやコメントを付けています。このように「人が出る」ようなコンテンツは有効だそうです。とはいえ、企業のフェイスブックページではユーザー同士の横のつながりが起こりにくく、どうしても企業と消費者の1to1のコミュニケーションになりがちで、これは企業担当者の負担も大きく、コストがペイできなくなる側面もあるようです。おそらくこれはツイッターも同様なのではないでしょうか。
■企業コミュニティを活性化させる「我が事化」
昨日のJMRX勉強会の武田氏の講演では、ポイントとなるキーワードは「我が事化」でした。ちなみに武田さんは我が事化のことを「レリバンシー」という言葉で表現されていて、これはrelevancy：関連性、つまり自分に関連があること＝我が事化という使い方だと理解しました。我が事化は企業コミュニティをいかに活性化させるかに直結し、ここがそもそも非常に難しいというお話でした。あらためて冒頭のモデル図を見ると、①参加者意識の向上がきますが、コミュニティが活性化してこないと、①で止まってしまいとてもマネタイズどころではなくなります。
当然のことながら、始めから我が事化している参加者は多くありません。企業サイドから無理やり関与を求めても引かれるだけでしょう。ここは時間をかけてじっくりと関係性を醸成することが大事だそうで、例えば、共感するコメントに拍手をするような仕組みを設けておくなど、軽い行動から始めるよう促す。拍手をすれば、その後も気になるので返信コメントを付けたり、自ら投稿するようになる。このように関与レベルを段階的に上げていき、参加者の我が事化を育んでいくそうです。
我が事化を持ってもらう施策で大切なのは2つ。参加者にあるテーマを投げかけ投稿してもらいそれに拍手するなどのコミュニティ内での「役割の設定」（ご自由にどうぞ、だと逆に行動しづらくなる）、誰かのコメントに拍手したり投稿することにポイントを上げるなどの「報酬の設定」（インセンティブになるとともに参加する「言い訳」を与える意味もある）。思ったのは、役割や報酬の設定とともに、コミュニティ参加者同士での共感、そこで生まれる信頼関係をいかに構築するかなど、企業コミュニティとはいえ非常にリアルな人間味あふれる空気をいかにつくるか、ここが大事だということでした。
「我が事化」に関してなるほどと思ったのは、コミュニティ参加者が「私がいないと成り立たない」と思ってもらうところまで持って行けるか、つまり、そのコミュニティの中で自分が大事な一員だとみんなが思えている状況、そう自覚できるかということ。参加メンバーがこう思う状況になると、場が最も活性化されるのだそうです。
参加者がコミュニティを我が事化し、帰属意識を高める、それが企業へのロイヤリティを向上させるというのは、言うが易し行うは難しだと思います。ちなみに、エイベック研究所はソーシャルメディア（企業運営型BtoCコミュニティサイト）構築市場における売上トップシェア（10年。矢野経済研究所調べ）だそうですが、ここがきっちりとできるからこそだと思います。このノウハウを持っていることが強みだと感じました。「ソーシャルメディア進化論」という本では、企業コミュニティで同研究所が収益を上げるまでの紆余曲折も書かれており、武田氏は最も苦しい頃の1日の食事がみたらし団子1本だったというベンチャーならでは（？）のエピソードもありましたが、そんな状況からトップになった方の説明には説得力がありました。以前のエントリーで我が事化を取り上げた記事も書きましたが、あらためて我が事化って大事だなと。
相手も自分も動かす「自分ごと化」のススメ｜思考の整理日記
■企業コミュニティモデルの可能性
心暖まる関係とお金もうけの両立は企業コミュニティを活用したプロモーションとマーケティングリサーチでした。このモデルの可能性として、企業だけではなく他の組織にも活用できるのではと思いました。武田氏が企業コミュニティで企業と消費者をつなげることを思い付いたのは、企業の自社商品やサービスに対する思いが消費者に全くと言っていいほど届いていないと気付いたからでした。実際に当時のお客さんから自社商品への思いを聞けば聞くほど、それって消費者はほとんど知らない現実。そこで、企業と消費者をインターネットらしく結びつけることが一番初めにできたコンセプト。これを具現化したのが企業コミュニティモデルです。ここで思うのが、組織の思いが消費者/生活者に届いていないのは何も企業だけではなく、NPOやNGOなどの組織、自治体や地方団体、政党、病院など、あらゆる組織と生活者に当てはまるのではということ。企業コミュニティで実現されていること、双方向のコミュニケーションが他でも実現されれば私たちの社会はもっと豊かになっていくのではないでしょうか。
ただ、昨日の武田氏の話では、例えば企業コミュニティのモデルを活用した地域の活性化は現時点ではとても難しいとのことでした。このモデルを導入するためには、組織との二人三脚が不可欠です。企業コミュニティの場合は企業サイト運営と連携し、プロモーションやリサーチなどのマーケティングに関わることになります。実際にある市の行政に提案したこともあるようですが、結局担当者に受け入れてもらえなかったエピソードも語っていただきました。
冒頭で紹介した企業コミュニティモデルは6つのプロセスがありましたが、実は7つ目まであり、1~6を繰り返すことで企業と消費者の距離は縮まっていくとしています。
引用：書籍「ソーシャルメディア進化論」
昨日のJMRX勉強会での武田氏の講演では、始めに紹介されたのは「見える人」と「見えない人」の違いでした。見える人とはネットワークを味方にする人で、「スモールワールド」を感じている人という話。武田さん曰く、コミュニティで成功する企業はスモールワールドを肌感覚で理解しているとのこと。
書籍「ソーシャルメディア進化論」で最後のほうに書かれていたのが、スモールワールドへのパスポートは「ありがとう」。昨日の話を聞くと、「心あたたまる関係」と「社会の豊かさ」の両立には期待したいですし、ありがとうという感謝の気持ちがキーワードなのかもしれません。
投稿日 2011/11/27
先週は1週間の休みを取り、ペルー旅行（メインはマチュピチュやナスカの地上絵）に行ってきました。ペルーは日本から見て地球の裏側に位置し、移動はさすがに長時間になりました。ペルーへ行くだけでも成田－LA－リマ（ペルー）と、乗り継ぎ時間も合わせると24時間を超えます。そんな長いフライト時間だったのであらためてゆっくり読めたのはスティーブジョブズの伝記でした。（スティーブ・ジョブズ Ⅰ、スティーブ・ジョブズ Ⅱ）
■What creative people could do with the computers
ジョブズの生き方、人生観はすでに過去にエントリーしています。
あらためて考えさせられるスティーブ・ジョブズの死生観｜思考の整理日記
スティーブ・ジョブズの死生観とシンプルへの追及｜思考の整理日記
伝記を読みそれ以外で印象的だったのは、アップルがMac、iPod、iPhone、iPadなど世界を変えることになる製品を次々に世の中に送り込んだストーリーでした。私自身が新規事業開発のプロジェクトに参画していることもあり、開発経緯の話がおもしろかったです。本書で、特に印象的だったフレーズがあります。
It was designed to celebrate not what the computers could do, but what creative people could do with the computers.
焦点をあてるべきは、コンピュータになにができるかではなく、コンピュータを使ってクリエイティブな人々はなにができるか、だ。
（英文は原作より。訳は日本語版（Ⅱ）p.74より）
※ちなみに、原作は手元にないのですが、ペルーへの乗り継ぎ地点のLA空港の売店に原作本が売っており、せっかくなので上記の文章をお土産に帰ってきました
この表現はアップルの考え方をとてもよく表していると思います。普通であれば「コンピュータになにができるか」、つまり自分たちがつくったものの機能や特徴をユーザーに最大限アピールすることに注力します。しかし、アップルのやっていることはもう1歩踏み込んだところまで考え、実行しています。それが「コンピュータを使ってクリエイティブな人々はなにができるか」。すなわち、単に機能だけを伝えるだけではなく、どんな人たちが使うかを想定し、そのユーザーがどうやって手に取り、さらには利用シーンや使用目的までも考えるのです。だから、「コンピュータになにができるか」にとどまらず、「人々になにができるか」まで力を注ぐ。言い換えれば、アップルはユーザー体験にまで焦点を当てている。スティーブジョブズの伝記では、ジョブズが「ユーザーのことを考えるから、体験全体に責任を持ちたい」という言葉が紹介されています。おそらく、アップルではプロダクトの設計や開発段階からユーザー体験まで深く議論をしているのではないかと思います。
アップルがユーザー体験を重視する考え方は、例えばiPadのCMでもまさにその通りのメッセージを私たちに訴えています。iPadというデバイスが主役ではなく、あくまでユーザーがiPadを使って何ができるかを伝えようとしているように思います。
iPad2 CM 日本版 2 Apple｜YouTube
■アップルのエコシステムとユーザー体験
音楽プレイヤーのiPodの開発でもユーザー体験を重視する姿勢が描かれていました。iPodをリリースする前、ジョブズたちは既存の音楽プレイヤーが複雑でとても使いにくと思っていました。もっとシンプルに、もっと使いやすく。そして結論はPCの中にあるiTunesをハブとし、iPodを同期させることでした。iPodはあくまで衛星的な存在であり、曲のプレイリスト作成などの機能をiTunesのみで可能とし、iPodには同期させるだけ。iPodでできることをあえて制限したのです。ジョブズはこの形を「複雑な部分をあるべき場所に移ってゆけた」と表現します。
PCを「デジタルハブ」とするビジョンをジョブズが描いたのは2001年でした。音楽プレイヤーだけではなく、その後のiPhoneやiPadもPCと同期させるという関係性をつくります。PCを中心としたエコシステムであり、とてもうまくコントロールされているのです。
ところがジョブズ自らがこのエコシステムを壊していくことになります。デジタルハブと置いたPCを他のデバイス同様のレベルに降格させ、替わりにデジタルハブとして位置付けたのがクラウドでした。伝記にはクラウドをハブとする構想は2008年ごろに抱いていたことが書かれ、そして2011年6月のWWDC（世界開発者会議）の講演で新しいサービスであるiCloudとして発表されます。2000年代がPCであり、次の2010年代はクラウドがハブとなるのでしょう。アップルのデジタルハブという戦略はぶれることはありませんが、技術や時代に合わせてPCからクラウドに自らで移行しているのです。それもこれも、より使い勝手のよいサービスにしたいという思いから。ハブをクラウドにするという変化の底にはユーザー体験があるのです。
■「全てが一体となって機能する」というアップルのコンセプト
とはいえ、ハブをPCからiCouldにするという変化はまだまだ移行期にあると感じます。iOS5へのアップデート後に実際にiCloudを使っていますが、アプリの取り込みやバックアップの実行は依然としてPC経由でもやっています。今のところハブはPCとクラウドの2つが併存している。この状況はジョブズの言う「抜群の使い勝手」にはもう一歩という感じです。
iPhone、iPadなどのアップルの製品を使っていて感じるのは、「全てが一体となって機能する」使いやすさです。PCに入っているiTunesを中心にしていた世界では、同期させるのは手動でつなげる必要がありました。これがデジタルハブという中心が完全にiCloudになる時、気づけば全てが一体となっているはずです。勝手に同期してくれる分、人々は「なにができるか」に集中できます。「コンピュータになにができるか」ではなく、「人々になにができるか」。これからのアップルにもこの姿勢を期待したいです。
※参考情報
あらためて考えさせられるスティーブ・ジョブズの死生観｜思考の整理日記
スティーブ・ジョブズの死生観とシンプルへの追及｜思考の整理日記
iPad2 CM 日本版 2 Apple｜YouTube
iCloudで携帯電話以来の大変化が起こる...それは未来のコンピューティング｜ギズモード・ジャパン
公式伝記「スティーブ・ジョブズ」から読み解くアップルのマーケティング哲学
先週は1週間の休みを取り、ペルー旅行（メインはマチュピチュやナスカの地上絵）に行ってきました。ペルーは日本から見て地球の裏側に位置し、移動はさすがに長時間になりました。ペルーへ行くだけでも成田－LA－リマ（ペルー）と、乗り継ぎ時間も合わせると24時間を超えます。そんな長いフライト時間だったのであらためてゆっくり読めたのはスティーブジョブズの伝記でした。（スティーブ・ジョブズ Ⅰ、スティーブ・ジョブズ Ⅱ）■What creative people could do with the computers
ジョブズの生き方、人生観はすでに過去にエントリーしています。
あらためて考えさせられるスティーブ・ジョブズの死生観｜思考の整理日記
スティーブ・ジョブズの死生観とシンプルへの追及｜思考の整理日記
伝記を読みそれ以外で印象的だったのは、アップルがMac、iPod、iPhone、iPadなど世界を変えることになる製品を次々に世の中に送り込んだストーリーでした。私自身が新規事業開発のプロジェクトに参画していることもあり、開発経緯の話がおもしろかったです。本書で、特に印象的だったフレーズがあります。
It was designed to celebrate not what the computers could do, but what creative people could do with the computers.
焦点をあてるべきは、コンピュータになにができるかではなく、コンピュータを使ってクリエイティブな人々はなにができるか、だ。
（英文は原作より。訳は日本語版（Ⅱ）p.74より）
※ちなみに、原作は手元にないのですが、ペルーへの乗り継ぎ地点のLA空港の売店に原作本が売っており、せっかくなので上記の文章をお土産に帰ってきました
この表現はアップルの考え方をとてもよく表していると思います。普通であれば「コンピュータになにができるか」、つまり自分たちがつくったものの機能や特徴をユーザーに最大限アピールすることに注力します。しかし、アップルのやっていることはもう1歩踏み込んだところまで考え、実行しています。それが「コンピュータを使ってクリエイティブな人々はなにができるか」。すなわち、単に機能だけを伝えるだけではなく、どんな人たちが使うかを想定し、そのユーザーがどうやって手に取り、さらには利用シーンや使用目的までも考えるのです。だから、「コンピュータになにができるか」にとどまらず、「人々になにができるか」まで力を注ぐ。言い換えれば、アップルはユーザー体験にまで焦点を当てている。スティーブジョブズの伝記では、ジョブズが「ユーザーのことを考えるから、体験全体に責任を持ちたい」という言葉が紹介されています。おそらく、アップルではプロダクトの設計や開発段階からユーザー体験まで深く議論をしているのではないかと思います。
アップルがユーザー体験を重視する考え方は、例えばiPadのCMでもまさにその通りのメッセージを私たちに訴えています。iPadというデバイスが主役ではなく、あくまでユーザーがiPadを使って何ができるかを伝えようとしているように思います。
iPad2 CM 日本版 2 Apple｜YouTube
■アップルのエコシステムとユーザー体験
音楽プレイヤーのiPodの開発でもユーザー体験を重視する姿勢が描かれていました。iPodをリリースする前、ジョブズたちは既存の音楽プレイヤーが複雑でとても使いにくと思っていました。もっとシンプルに、もっと使いやすく。そして結論はPCの中にあるiTunesをハブとし、iPodを同期させることでした。iPodはあくまで衛星的な存在であり、曲のプレイリスト作成などの機能をiTunesのみで可能とし、iPodには同期させるだけ。iPodでできることをあえて制限したのです。ジョブズはこの形を「複雑な部分をあるべき場所に移ってゆけた」と表現します。
PCを「デジタルハブ」とするビジョンをジョブズが描いたのは2001年でした。音楽プレイヤーだけではなく、その後のiPhoneやiPadもPCと同期させるという関係性をつくります。PCを中心としたエコシステムであり、とてもうまくコントロールされているのです。
ところがジョブズ自らがこのエコシステムを壊していくことになります。デジタルハブと置いたPCを他のデバイス同様のレベルに降格させ、替わりにデジタルハブとして位置付けたのがクラウドでした。伝記にはクラウドをハブとする構想は2008年ごろに抱いていたことが書かれ、そして2011年6月のWWDC（世界開発者会議）の講演で新しいサービスであるiCloudとして発表されます。2000年代がPCであり、次の2010年代はクラウドがハブとなるのでしょう。アップルのデジタルハブという戦略はぶれることはありませんが、技術や時代に合わせてPCからクラウドに自らで移行しているのです。それもこれも、より使い勝手のよいサービスにしたいという思いから。ハブをクラウドにするという変化の底にはユーザー体験があるのです。
■「全てが一体となって機能する」というアップルのコンセプト
とはいえ、ハブをPCからiCouldにするという変化はまだまだ移行期にあると感じます。iOS5へのアップデート後に実際にiCloudを使っていますが、アプリの取り込みやバックアップの実行は依然としてPC経由でもやっています。今のところハブはPCとクラウドの2つが併存している。この状況はジョブズの言う「抜群の使い勝手」にはもう一歩という感じです。
iPhone、iPadなどのアップルの製品を使っていて感じるのは、「全てが一体となって機能する」使いやすさです。PCに入っているiTunesを中心にしていた世界では、同期させるのは手動でつなげる必要がありました。これがデジタルハブという中心が完全にiCloudになる時、気づけば全てが一体となっているはずです。勝手に同期してくれる分、人々は「なにができるか」に集中できます。「コンピュータになにができるか」ではなく、「人々になにができるか」。これからのアップルにもこの姿勢を期待したいです。
※参考情報
あらためて考えさせられるスティーブ・ジョブズの死生観｜思考の整理日記
スティーブ・ジョブズの死生観とシンプルへの追及｜思考の整理日記
iPad2 CM 日本版 2 Apple｜YouTube
iCloudで携帯電話以来の大変化が起こる...それは未来のコンピューティング｜ギズモード・ジャパン
ウォルター・アイザックソン
講談社 (2011-11-02)
売り上げランキング: 7
講談社 (2011-11-02)
売り上げランキング: 7
投稿日 2011/06/18
メールを送って仕事の依頼を伝えたつもりが、こちらの意図が正しく伝わっていたなかった。仕事をされている方であれば一度は経験があることです。
■「伝える」と「伝わる」は同じではない
このような「伝える」と「伝わる」ことが必ずしも同じではないということを、マーケティングや広告の世界でも起こっているのではないか、という問題意識で書かれいてたのが「どう伝わったら、買いたくなるか」（藤田康人 ダイヤモンド社）という本でした。
著者は、消費者が得られる情報が今ほど多様ではなかった時代では、メディアや企業から得られる情報が多くを占め、「伝えること」とはそのまま届くことであり、「届くこと」と同じ意味だったと言います。
しかし、今や情報を伝えても、簡単には消費者に届かなくなり、届いたとしても伝わったことにはなりません。そして、買ってもらうという行動につなげるのが、以前よりも難しくなったという問題提起です。
では、伝えるためにはどうすればいいのでしょうか。
本書のポイントは2つです。1つ目が消費者が本当に聞きたいことを把握すること、そのためには消費者を観察し彼ら/彼女らのことを深く知る消費者インサイトの重要性が挙げられています。
2つ目が伝えたい相手（ターゲットとなる消費者）にとっていかに「自分ごと」として受け取ってもらうかという発想でした。
今回のエントリーでは、2点目の自分ごとをテーマにして書いてみたいと思います。
■ そのためには「自分ごと」として受け取ってもらうこと
自分ごとについての著者の主張をもう少し見てみます。
「自分ごと」というのは、その情報が自分にどれだけ関係あると思うということを指しています。確かに自分のことを思い返してみても自分には関係ないと思った瞬間に興味・関心は薄れてしまうものです。
いかに自分ごと化できるかは、その情報にどれだけベネフィットがあるかがポイントです。ベネフィットには2種類あります。その情報を得ることでトクをするという 0 → プラスのものと、それを知らないと損をするというマイナス → 0 の2つです。
広告やマーケティングでは、消費者に自社のモノ・サービスを買ってもらうことが目的です。そのためにはベネフィットを伝え、消費者にどれだけ自分に関係する情報だと認識してもらう、それができなければ「伝わる」までには至らないということです。
受け手側にいかに「自分ごと化」してもらうか、この視点はマーケティングや広告以外にも応用できそうな考え方です。本書を読んだ中であらためて気づいた点でした。
冒頭でメールの例を挙げていますが、メールを書く際にもこちらの言いたいことを書くだけではなく、相手の立場で文章構成がつくれるか、相手のメリットやマイナスになる事態を防げるなどのベネフィットがあれば、読んだ相手に伝えたかった内容が伝わりやすくなるのではないでしょうか。
ビジネスにおいてはメール以外にも、上司への報連相や、プレゼンもこの考え方は活かせそうです。
プレゼンでは受け手側の視点で見ると、資料がオーディエンスにとって自分ごと化されている構成になっていれば、プレゼン自体もそのような形になります。
■ 日経も自分ごとで読む
ここまではいかに受け手側で自分に関係があると思ってもらえるかという送り手側からの発想でした。
自分が受け手側になった場合も、自分ごととして捉えるような意識が大事です。関連するのが以下のブログで書かれていた内容でした。
正しい日経新聞の読み方。（特に新社会人へ）｜My Life After MIT Sloan
この記事の内容を簡単に整理すると、ビジネス界にいる人が新聞を毎日読むのが大事であり、そのためには日経を例にどう読めばよいかがわかりやすく書かれています。
具体的には、それぞれの記事から「意味合いを考える」ことであり、
という3ステップで構成です。
例えとして、空・雨・傘が使われています。カーテンを開けると曇り空という事実から、雨が降るのではないかと解釈し、今日は傘を持って出かけようというものです。
一般化すると以下になります。
2つ目の解釈、3つ目の自分は何を考えるか・行動するかという視点は、今回の記事のキーワードである「自分ごと化」と通じます。
新聞記事を漠然と読むのではなく、事実をつかみ、そこからいかに自分に関係のある情報として得られるかです。
情報収集という意味でも、あるいは記事から連想することで世の中の流れをつかむためにも、このような読み方は意識するかしないかで、得られることが違ってきます。
■ 最後に
上記のブログ記事では、新聞を読む理由として、「理由は世の中で何が起こっているか、最新情報を捉え、それがどのように自分たちのビジネスに影響するか、どうすべきかを毎日考えなくてはならないから」と書かれていました。
これには同意で、そのためには新聞に限らず、ネットでのブログやツイッターなどで情報を得る時、仕事でまわってくる資料やメールに触れる時にも、こういった発想が有効です。
そのためのポイントがいかに「自分ごと化」ができるかです。
相手も自分も動かす「自分ごと化」のススメ
メールを送って仕事の依頼を伝えたつもりが、こちらの意図が正しく伝わっていたなかった。仕事をされている方であれば一度は経験があることです。
■「伝える」と「伝わる」は同じではない
このような「伝える」と「伝わる」ことが必ずしも同じではないということを、マーケティングや広告の世界でも起こっているのではないか、という問題意識で書かれいてたのが「どう伝わったら、買いたくなるか」（藤田康人 ダイヤモンド社）という本でした。
著者は、消費者が得られる情報が今ほど多様ではなかった時代では、メディアや企業から得られる情報が多くを占め、「伝えること」とはそのまま届くことであり、「届くこと」と同じ意味だったと言います。
しかし、今や情報を伝えても、簡単には消費者に届かなくなり、届いたとしても伝わったことにはなりません。そして、買ってもらうという行動につなげるのが、以前よりも難しくなったという問題提起です。
では、伝えるためにはどうすればいいのでしょうか。
本書のポイントは2つです。1つ目が消費者が本当に聞きたいことを把握すること、そのためには消費者を観察し彼ら/彼女らのことを深く知る消費者インサイトの重要性が挙げられています。
2つ目が伝えたい相手（ターゲットとなる消費者）にとっていかに「自分ごと」として受け取ってもらうかという発想でした。
今回のエントリーでは、2点目の自分ごとをテーマにして書いてみたいと思います。
■ そのためには「自分ごと」として受け取ってもらうこと
自分ごとについての著者の主張をもう少し見てみます。
「自分ごと」というのは、その情報が自分にどれだけ関係あると思うということを指しています。確かに自分のことを思い返してみても自分には関係ないと思った瞬間に興味・関心は薄れてしまうものです。
いかに自分ごと化できるかは、その情報にどれだけベネフィットがあるかがポイントです。ベネフィットには2種類あります。その情報を得ることでトクをするという 0 → プラスのものと、それを知らないと損をするというマイナス → 0 の2つです。
広告やマーケティングでは、消費者に自社のモノ・サービスを買ってもらうことが目的です。そのためにはベネフィットを伝え、消費者にどれだけ自分に関係する情報だと認識してもらう、それができなければ「伝わる」までには至らないということです。
受け手側にいかに「自分ごと化」してもらうか、この視点はマーケティングや広告以外にも応用できそうな考え方です。本書を読んだ中であらためて気づいた点でした。
冒頭でメールの例を挙げていますが、メールを書く際にもこちらの言いたいことを書くだけではなく、相手の立場で文章構成がつくれるか、相手のメリットやマイナスになる事態を防げるなどのベネフィットがあれば、読んだ相手に伝えたかった内容が伝わりやすくなるのではないでしょうか。
ビジネスにおいてはメール以外にも、上司への報連相や、プレゼンもこの考え方は活かせそうです。
プレゼンでは受け手側の視点で見ると、資料がオーディエンスにとって自分ごと化されている構成になっていれば、プレゼン自体もそのような形になります。
■ 日経も自分ごとで読む
ここまではいかに受け手側で自分に関係があると思ってもらえるかという送り手側からの発想でした。
自分が受け手側になった場合も、自分ごととして捉えるような意識が大事です。関連するのが以下のブログで書かれていた内容でした。
正しい日経新聞の読み方。（特に新社会人へ）｜My Life After MIT Sloan
この記事の内容を簡単に整理すると、ビジネス界にいる人が新聞を毎日読むのが大事であり、そのためには日経を例にどう読めばよいかがわかりやすく書かれています。
具体的には、それぞれの記事から「意味合いを考える」ことであり、
- 記事内の事実
- 解釈
- 自分は何を考えるべきか
という3ステップで構成です。
例えとして、空・雨・傘が使われています。カーテンを開けると曇り空という事実から、雨が降るのではないかと解釈し、今日は傘を持って出かけようというものです。
一般化すると以下になります。
- 「空」 = 「事実」は何かを見極め
- 「雨」 = そこから得られる自分の業界への影響を考え
- 「傘」 = 何をすべきか、どう手を打つべきか
2つ目の解釈、3つ目の自分は何を考えるか・行動するかという視点は、今回の記事のキーワードである「自分ごと化」と通じます。
新聞記事を漠然と読むのではなく、事実をつかみ、そこからいかに自分に関係のある情報として得られるかです。
情報収集という意味でも、あるいは記事から連想することで世の中の流れをつかむためにも、このような読み方は意識するかしないかで、得られることが違ってきます。
■ 最後に
上記のブログ記事では、新聞を読む理由として、「理由は世の中で何が起こっているか、最新情報を捉え、それがどのように自分たちのビジネスに影響するか、どうすべきかを毎日考えなくてはならないから」と書かれていました。
これには同意で、そのためには新聞に限らず、ネットでのブログやツイッターなどで情報を得る時、仕事でまわってくる資料やメールに触れる時にも、こういった発想が有効です。
そのためのポイントがいかに「自分ごと化」ができるかです。
投稿日 2011/01/23
2011年の今から15年前の1996年当時、女子高生を中心に大ブームを巻き起こしていたのが、ポケベルことポケットベル (無線呼び出し) でした。
今回のエントリーでは、ポケベルを取り上げます。ポケベルブームの背景、当時の状況、ポケベルの功績は何だったのかを書いています。
ポケベルのブームとソーシャルという功績
2011年の今から15年前の1996年当時、女子高生を中心に大ブームを巻き起こしていたのが、ポケベルことポケットベル (無線呼び出し) でした。
今回のエントリーでは、ポケベルを取り上げます。ポケベルブームの背景、当時の状況、ポケベルの功績は何だったのかを書いています。