#マーケティング #組織変革 #八段階の変革プロセス
業績が安定しているときに、将来の挑戦や変化への布石を打てるかどうか――。
味の素は ｢顧客理解はわずか 2 ~ 3% しかできていない｣ という危機感や縦割りでの分業体制の弊害から、マーケティング組織を大胆に作り替えました。
どうやって大企業は組織を変えることができるのか。この問いを、八段階の変革プロセスに沿って紐解きます。
味の素のマーケティング組織変革
大手食品メーカーの味の素が、2023 年 4 月に ｢マーケティングデザインセンター (MDC) ｣ という新しい組織を立ち上げました。
ヒット商品を生み出すための、いわば会社の心臓部を作り変える大きな挑戦でした。
背景にあった危機感
組織改革の背景には、強い危機感がありました。
当時の味の素は、業績が安定していて一見すると順風満帆でした。しかし、経営陣は、その安定にこそ将来の危険性を感じていました。
味の素の一般消費者向けの BtoC の事業では、卸や流通を介して消費者に商品を買ってもらうというビジネスです。
事業特性上、どうしてもお客さんの顔が直接見えづらくなります。ここに、お客様の生活の 360 度のうち、味の素が知っているのは全体の 2 ~ 3% 程度ではないかという問題意識が芽生えたわけです。
このままでは、変化の激しい時代に本当の価値を世の中に届け続けることはできない。そして、日本て現実化している人口減少社会で、今のビジネスモデルは通用しなくなるのではないか。
こうした危機感が、味の素という大きな組織を動かす原動力になったのです。
分業から連動へ
味の素の当時のもうひとつの問題意識が、組織の分業体制でした。
例えば、広告を出稿したり消費者調査をするとなった際は、事業部が調査部や広告部に仕事を依頼するという形をとっていました。ですが、このやり方だと伝言ゲームのように意図がずれたり、部署間の連携がうまくいかなかったりすることが少なくなかったとのことです。
そこで生まれたのが、MDC です。
出典: 日経クロストレンド
製品開発のプランニング段階から、リサーチャー、データアナリスト、デザイナー、メディア担当といった各分野のプロフェッショナルが、最初から同じ組織内でひとつのチームとして動く。｢分業｣ ではなく ｢連動｣ するというのが目指すコンセプトでした。
八段階の変革プロセス
ハーバード･ビジネス･スクールの名誉教授であるジョン･ P ･コッターが提唱した ｢八段階の変革プロセス｣ というものがあります。
数多くの企業変革の成功と失敗を分析して導き出された理論で、変革を成功に導くための普遍的なステップを示したものです。
詳しくは、書籍 ｢企業変革力 (ジョン･P･コッター) ｣ という本に書かれています。
✓ 八段階の変革プロセス
- 危機意識を高める
- 推進チームをつくる
- ビジョンと戦略を立てる
- ビジョンを周知する
- メンバーが行動しやすい環境を整える
- 短期的な成果を生む
- さらなる変革を進める
- 新しい方法を文化として根づかせる
なお、ペンギンを主人公にした小説 ｢カモメになったペンギン｣ に変革の8つのプロセスがわかりやすく書かれています。こちらもおすすめです。
では、味の素のマーケティング組織の変革の事例が、このプロセスにいかに当てはまるのか、詳しく見ていきましょう。
味の素の組織変革プロセス
変革の第一歩は、現状維持では立ち行かないという認識を組織全体で共有することです。
危機意識を高める
変革の始まりは、経営会議でのあるプレゼンでした。
そこでは、ただ ｢変わりましょう｣ と言っただけではありません。｢お客様の生活の 2 ~ 3% 程度しか我々は知らない｣ という問題提起を突きつけ、｢このままでは将来、本当の価値を生み出せない｣ と訴えたのです。
さらに、｢今の状態を放っておいても売上は少しずつ伸びる｣ という現状認識への妥当性に疑問を投げかけ、｢これからの人口減少社会の時代に今のビジネスモデルで大丈夫か｣ と問いかけました。
業績が良い時だからこそ、あえて厳しい現実と未来への問いを突きつける。経営層から現場までが ｢このままではマズい｣ という共通の危機感を抱くことになりました。
推進チームをつくる
組織変革をリードするためには、権限、専門性、人望を兼ね備えた強力なチームが重要な役割を果たします。
味の素の事例における推進チームは、マーケティングデザインセンター (MDC) でした。
組織のトップが執行役常務という強い権限を持ち、そこに新製品のヒントを生み出す ｢マーケティング開発部 (生活者解析･インサイト抽出) ｣ と、コミュニケーションを一括でオペレーションする ｢コミュニケーションデザイン部 (広告･ PR ･デジタル施策) ｣ 、という 2 つの専門部門が集結しました。
これらの部署が MDC としてひとつの組織になることで、顧客理解から企画、実行までを一気通貫で担えるという変革のエンジンが誕生したわけです。寄せ集めではない、明確な意図を持った組織体制がありました。
ビジョンと戦略を立てる
変革によって何を目指すのか、旗印となるビジョンと向かう方針となる戦略が必要です。
味の素の MDC が掲げたビジョンは、シンプルで力強いものでした。｢顧客を直接知り、その解像度を徹底的に上げ、新しい価値を生み出す組織になる｣ というものです。
ビジョンを達成するために戦略的に行われたのが開発プロセスの改革でした。
出典: 日経クロストレンド
それまでの縦割りの組織体制から、企画の最初から全機能が連携するという横断型へと舵を切りました。
デザイナーやデータアナリストが企画の初期から関わることで、全員が同じ顧客像を解像度高く共有し、同じゴールを目指すというアプローチです。
ビジョンを周知する
どんなに素晴らしいビジョンも、メンバーの心に届かなければ意味がありません。
策定したビジョンを絵に描いた餅で終わらせないためには、組織の隅々までビジョンを浸透させることが大事です。
MDC ではメンバーの行動を促すキャッチーなスローガンが掲げられました。それが ｢Swing The Bat｣ です。
野球のメタファーを使ったこの言葉には、｢とにかく打席に立って挑戦しよう｣ ｢狙いを定めてバットを振り続ければ、必ずヒットは生まれる｣ というメッセージが込められています。
さらに MDC での評価基準を ｢動いた人を評価し、動かなかった人は評価しない｣ とし、｢失敗しても絶対に責めない｣ と明確にしました。
シンプルで力強い言葉である ｢Swing The Bat｣ と評価基準･行動基準は、メンバーにとってビジョンを自分事として捉え、日々の行動に移すための指針となったのです。
メンバーが行動しやすい環境を整える
ビジョンが浸透し、メンバーが ｢バットを振りたい｣ と思っても、古い仕組みが邪魔をすることがあります。組織変革の次のステップは、その障壁を取り除くことです。
味の素の MDC は、組織構造と評価制度の両面から、メンバーが行動しやすい環境を整えました。
組織面では、MDC を横串の組織形態とし、開発の初期段階から全員が参加できる体制を整えました。あるプロダクトマネージャーは、自ら 40 人もの顧客にインタビューを行ったとのことで、現場に権限が移譲されている証拠です。
そして評価面では、｢Swing The Bat 賞｣ を新たにつくりました。組織のトップリーダーが ｢失敗しても絶対に責めない｣ と断言したことで、失敗を恐れる心理的な障壁が取り払われました。安心してバットが振れる環境になったのです。
短期的な成果を生む
組織変革の道のりは長いものです。だからこそ、途中で ｢このやり方で合っている｣ と実感できる小さな成功である ｢短期的な成果｣ を上げることが重要です。
MDC は設立から間もなく、目に見える成果を次々と生み出しました。
2023 年に発売された ｢Cook Do 極 (プレミアム) 麻辣麻婆豆腐用｣ は、従来とはまるっきり違うコンセプトで、重さあたりの単価を 2 倍以上に設定しましたが、ヒット商品に。新しい開発プロセスの有効性を証明しました。
他にも、新しい顧客層を取り込んだ ｢パスタキューブ｣ や、斬新な新聞広告が SNS で話題となったオイスターソースの ｢レタス保存用新聞｣ が短期的な成果でした。
これらの成功事例にスポットライトを当てることで、｢自分たちのやり方は間違っていない｣ という自信をチームに与え、懐疑的だった人たちをも巻き込む力になりました。
さらなる変革を進める
短期的な成功に満足していては、変革の炎は消えてしまいます。その勢いのまま、さらに改革のアクセルを踏み込むのが次のステップです。
MDC は設立 1 年後の 2024 年 4 月に、D2C 事業部という消費者への直販による顧客接点を持つ部署を合流させました。これにより、MDC はプロフィットセンターとしての機能も強化しました。
出典: 日経クロストレンド
より直接的に顧客とつながり、事業の根幹へと改革を推し進めようとする意図です。
また、先ほど触れた ｢Swing The Bat 賞｣ によって、成功事例が社内で共有されました。
若手からも案件が次々とエントリーされるようになりました。ひとつの成功が次の挑戦を生むという好循環が生まれていきました。｢そうか、こういうことでいいのか｣ ｢じゃあ自分も｣ というような挑戦の連鎖が、組織全体に広がっていったのです。
新しい方法を文化として根づかせる
組織変革の最終段階は、新しいやり方が特別なことではなく、組織の当たり前となる文化として根づくことです。
味の素の取り組みで象徴的なのが、｢Swing The Bat 賞｣ の存在です。半年に一度、挑戦した人を表彰しスポットライトを当てる。この仕組みは、会社が何を大切にしているのかを明確に示すメッセージになります。
部門間の連携が当たり前となり、初期段階から全機能が連携するという新しい開発プロセスが標準化される。効率的な価値創造プロセスが継続的に機能する。挑戦が評価され、称賛される。
最初はトップが主導していた Swing The Bat が、次第に現場からの自発的な行動となることにより、組織の DNA として根づいていきます。
安定している時こそ変革のチャンスです。味の素の挑戦は、多くの企業にとって示唆を与えてくれます。
まとめ
今回は、味の素のマーケティング組織変革の事例を取り上げ、学べることを見てきました。
最後にポイントをまとめておきます。
- 危機意識を高める: 現状のままでは将来立ち行かないという課題を共有し、変革の必要性を組織全体で認識する
- 推進チームをつくる: 権限･専門性･人望を兼ね備えたメンバーを集め、変革をリードする強力なチームを編成する
- ビジョンと戦略を立てる: 目指す姿を明確にし、実現するための方針として戦略を描く
- ビジョンを周知する: ビジョンに向かうためのわかりやすいメッセージを活用するなど、組織全体にビジョンを繰り返し伝え続ける
- メンバーが行動しやすい環境を整える: 古い仕組みや心理的な障壁を取り除き、挑戦や行動がしやすい制度や環境をつくる
- 短期的な成果を生む: 小さく目に見える成功事例を早期に実現し、組織とメンバーに自信と勢いを与える
- さらなる変革を進める: 初期の成果に満足せず、成功を横展開して改革を加速させる
- 新しい方法を文化として根づかせる: 変革で得られた行動や仕組みを組織の当たり前にし、企業文化として定着させる
